Как это выглядит:  в отделе продаж есть руководитель и продавцы. Все продают всё. Есть несколько самых крутых сейлзов, которые приносят максимум прибыли (обычно руководитель отдела / директор / собственники). Есть те, кто продают часто, но по чуть-чуть. Другие вообще стараются избежать контакта с клиентом. Одни завидуют другим.  ТОПы продаж не хотят заниматься рутиной, вроде отчетов и холодных звонков. 

Как результат:   все работают хуже, чем могли бы, а компания теряет продуктивность отдела продаж - то есть, деньги. Не говоря уже о том, что для компании ТОП-продавцы не заменимы - а это потенциальная угроза бизнесу.

Что делать?  1.Понять, какие функции должны реализовываться в отделе продаж. 2.Грамотно сгруппировать эти функции в различные должности. 3.Составить психологический портрет и требования для каждой должности. 4.Создать метрики для подбора.

Как это выглядит:  в компании есть отдел продаж. В целом все хорошие люди, неплохие продавцы и вроде стараются. Одна беда - продажи не на том уровне, что хотелось бы. А дело в том, что один  и тот же продавец может быть хорош в холодных продажах, и плох в проектных. А  сейлз, успешный в FMCG, может быть обречен на провал в корпоративных продажах услуг.

Вопрос:  сколько СЕЙЧАС у Вас работает тех, кто при всем желании не сможет дать нужный результат? Какие у них зарплаты? И сколько стоит содержать их рабочие места?  Сколько денег Вы тратите зря ежемесячно?  Не говоря уже о  дискомфорте сотрудников, которые уверены, что проблема в планах продаж и рынке. Проблема подбора? Возможно да, а возможно и нет. У Вас могут оказаться  хорошие продавцы, но не на своих местах .

Что делать?  1.Провести оценку сотрудников на соответствие занимаемым должностям. 2.Составить план по каждому сотруднику: оставить как есть /развить навыки-знания / переместить на другую должность / уволить. 3. Определить, каких специалистов не хватает. 4. Реализовать план оптимизации

Как это выглядит:  Вы нанимаете нового продавца. Он соответствует портрету должности и всем прочим требованиям. И вот, он приходит на работу. В первое время им занимаются довольно плотно, а дальше... Взрослый, разберется сам. Времени нет, продавать надо!

Как результат:  продавец с большим потенциалом "въезжает" в работу 3 месяца вместо одного, чувствует себя брошенным, а вокруг - в компании - видит бардак. Хорошо, если он все же останется - тогда ущерб составит "всего-навсего" два месяца (зарплата, рабочее место, недовыполненые планы отдела...) Но он может и вообще уйти.  Сколько денег он мог бы принести в компанию, если бы остался?  А что он будет говорить о Вашей компании?

Что делать?  1.Создать процедуру адаптации. 2. Создать систему самоучителей, в том числе книгу по продажам - это существенно сэкономит время других сотрудников и повысит скорость адаптации. 3.Внедрить систему так, чтобы она, действительно, работала.

Как это выглядит:  специалисты отдела продаж в компании довольно неплохие. У кого-то получается лучше, у кого-то - хуже.  Каждый продает по-своему.  И, возможно, совсем не так, как следовало бы. 

Что не так?  А теперь представьте, как выросли бы продажи, если бы в компании существовал выверенный алгоритм действий, приводящих к максимальному результату. И речь не о скриптах разговора - они часто только мешают. Речь о последовательности действий (едином выстроенном процессе продаж) и эффективной тактике (эффективных коммуникациях). Где его взять? С одной стороны, исследуя опыт Ваших лучших продавцов. С другой - используя опыт международной практики.

Что делать?  1.Провести ревизию и оптимизацию существующего сейлз-процесса. 2.Ознакомить с единым сейлз-процессом сотрудников отдела продаж и вовлечь их в работу по нему. 3.Интегрировать сейлз-процесс в систему продаж для повседневного использования. 4.Провести тренинги по продажам для развития навыков и синхронизации 

Как это выглядит:  одни продавцы не знают/не умеют элементарных вещей. Другие - опытные - все знают, только не применяют. И вообще, относятся к клиентам с некоторым пренебрежением в стиле "да что они понимают..." Или другой вариант: у продавцов все хорошо до тех пор, пока не возникает "нештатная ситуация". Например, рекламация. Или встреча с очень важным клиентом. И вот, в такой внештатной ситуации все навыки и умения продавцов вдруг куда-то исчезают.

Как результат:  потенциальные клиенты есть, встречи/презентации/переговоры есть, а продаж нет. Или второй вариант: все хорошо, только пока продавцы общаются с руководителями малого-среднего ранга, и пока нет конфликтных ситуаций.

Что делать?  1.Сформулировать учебную задачу. 2.Разработать план обучения. 3.Реализовать план обучения. 4.Провести оценку эффективности обучения.

Как это выглядит:  все работают не так, как надо. Отчеты вовремя не сдаются. Сложно кому-то что-то поручить. Люди сами не берут на себя ответственность. И вообще, "хочешь сделать хорошо - сделай это сам". 

Что не так?  Похоже, руководитель все тянет на себе, а сотрудники не возражают. 

Что делать?  1.Определить список задач. 2.Системно решать их в формате индивидуального консультирования. 3.провести оценку эффективности.

Здесь часто встречаются две ситуации. 

Первая: продавцы имитируют буйную деятельность , но на самом деле работают "спустя рукава". А когда в коллектив приходит новый, полный энергии сейлз, то спустя несколько месяцев он становится таким же, как все - низко продуктивным. А еще есть токсичные сотрудники, убедительно рассказывающие, почему продавать тяжело и почти не возможно.

Вторая:  продавцы действительно стараются, вкладывают  много усилий - а прибыли нет . Потому что вкладываются они не туда, куда нужно.

Что не так?  В обеих ситуациях проблема кроется в неправильно настроенной системе мотивации.

Что делать?  1.Проанализировать, насколько существующая система мотивации соответствует должностям и целям. 2.Оптимизировать систему мотивации. 3.Внедрить ее в повседневную практику.