Психологические решения
для бизнеса

Все решения разрабатываются индивидуально.
С учетом Ваших целей, ресурсов, специфики. Конфиденциально.

Живые примеры

Чтобы наполнить этот раздел примерами, я открыл в ноутбуке папку "Проекты" и провел несколько часов в воспоминаниях о том, как работал с клиентами из разных стран в течение последних 15-ти лет

Odoo • Изображения и текст

Трансформационные программы

Только аудиторный формат 

Что это? групповые программы, целью которых является: а) решение проблемных вопросов путем изменения психологических установок; б) медиация конфликтов; в) фасилитация принятия решений. В основе трансформационных программ лежат подходы социальной психологии (Социально-Психологического Тренинга), фасилитации, модерации и медиации.

Когда они эффективны? Когда отношение сотрудников к проблемному вопросу или их убеждения не позволяют быть эффективными. Часто эффективными являются гибридные, трансформационно-тренинговые программы.

Оптимальный формат определяется в индивидуальном порядке, в зависимости от задачи и специфики деятельности. Размер группы от 6 до 16 человек.

Ситуация
Локальный филиал международной компании, производящей телекоммуникационное оборудование. Руководители среднего звена скрыто конфликтуют друг с другом, что вредит общему результату и ухудшает климат в коллективе. Видимых конфликтов нет: все менеджеры формально доброжелательны друг к другу, но не упустят случая “подставить ногу” - при чем не выходя за рамки внутренних политик. Ситуативно формируются деструктивные объединения, саботирующие решения ТОП-менеджмента. Негатив накапливается, корпоративный климат становится агрессивным

Решение
Проводить тренинг на тему внутренних коммуникаций в данном случае бесполезно. Он не изменит ситуацию в лучшую сторону. Вместо этого была проведена серьезная очная групповая работа. В течение 2-х дней под моим управлением были вскрыты накопившиеся конфликты и подсвечены деструктивные стратегии. Затем была выстроена новая модель взаимодействия.  Затем -  ряд совместных групповых встреч на протяжении полугодия для закрепления результата. На протяжении всего времени индивидуальная поддержка ТОП-менеджера, являвшегося основным заказчиком

Результат
Ситуация оздоровилась. И по прошестви 2.5 лет с момента завершения проекта, руководители прямо решают возникающие конфликты

Ситуация
ИТ-компания (разработчик). Штаб-квартира в США. Имеется штат технических специалистов в разных городах Украины. Имеются три сложности: 1.сложные коммуникации специалистов тех.поддержки с клиентами (не управляют ожиданиями, не предупреждают о пролонгации работ, избегают контакта...), 2.эскалация проблемных ситуаций (избегая ответственности, решение любых сложных ситуаций передают на верх, не пытаясь разобраться самостоятельно), 3.полное отсутствие сплоченности.

Решение
Три модуля трансформационно-учебной программы с перерывом между модулями около месяца. В ходе программы прорабатывались, прежде всего, деструктивные установки "клиент глуп, ничего не понимает", "не нужно сообщать клиенту, что происходит, если я итак делаю все необходимое с максимально возможной скоростью", "не важно КАК говорить - важно ЧТО", "мое мнение не имеет значения в нашей компании" и т.д. Кроме того прорабатывалась ассертивность участников. Разумеется, было очень много взаимодействия между ними, что существенно повысило сплоченность.

Результат
Программа проходила для Киевского офиса. Но она оказалась настолько эффективной, что аналогичные трансформационные программы я провел и в других филиалах этой компании. Тех.специалисты изменили свое отношение к клиентам, друг к другу, осознали важность коммуникации и убедились, что коммуникативные навыки можно и нужно развивать. Повысился также уровень личной ответственности.

Ситуация
Региональная торговая компания. Клиенты компании - мелкие и крупные организации. В регионе существенный дефицит кадров, поэтому специалисты по продажам "на вес золота". Также в регионе присутствуют сильные конкуренты. Отдел продаж состоит из специалистов двух категорий:
1) опытные профессионалы, достигшие потолка в объеме продаж и не желающие развиваться, чтобы этот потолок поднять;
2) неопытные сотрудники, убежденные, что продавать их товар в таких условиях не возможно: все лучшие клиенты уже распределены, товар ничем не отличается от товара конкурентов, цены выше чем у некоторых конкурентов, доставка дольше чем у некоторых конкурентов... 
Продажи держатся на продавцах 1-й категории. Они точно могли бы делать больше, но мешают "короны". Продавцы 2-й категории получают зарплату благодаря надеждам собственника на то, что когда-то они станут профессионалами. 

Решение
Проводить тренинг навыков в это ситуации совершенно бесполезно. Профессионалы впадут в сопротивление, а неопытные продавцы, развивая специфические навыки и изучая техники, будут слушать внутренний голос, который говорит: "все это очень далеко от реальности - на самом деле продавать в таких условиях совершенно не возможно". Поэтому был выбран формат долгосрочной трансформационной программы с элементами тренинга навыков.

В течение одного года ежемесячно весь отдел продаж участвовал в 2-дневных мероприятиях. Мы работали над тремя задачами. 1) Размягчение деструктивных установок неопытных продавцов, усиление их конструктивных установок. Например, вместо деструктивной "в таких условиях невозможно продавать" формировали конструктивную "продавать можно в любых условиях, все зависит от моих умений - за это мне и платят". Вместо деструктивной "я плохой продавец" - конструктивная "я еще не умею... но могу научиться, при чем прямо здесь" 2) Лабилизация: опытным профессионалам необходимо было осознать, что они не идеальны и им есть куда расти, и расти они могут прямо на тренинге. 3) Научение: когда неопытные осознают, что могут научиться продажам и нуждаются в этом; когда опытные понимают, что не идеальны, и им есть куда расти - тогда развитие навыков и изучение коммуникативных техник продаж ложится на благодатную почву. 

Результат
Надо сказать, что процесс был не простой. Очень много эмоций, и далеко не всегда приятных. Но результат оправдал ожидания. Профи стали гораздо более гибкими в достижении своих целей. Новички перестали быть таковыми, наростили эмоциональную устойчивость и способность продавать в самых неблагоприятных условиях. В начале и по завершению программы проводилась оценка компетенций продавцов, и прирост был очевиден. А с компанией мы работали еще много лет по самым различным направлениям.

Ситуация
Компания-поставщик аппаратно-программного обеспечения, отдел продаж которой состоит из высококвалифицированных сотрудников. Модель продаж построена таким образом, что существенная часть финансовых поступлений осуществляется в течение 90 дней после отгрузки товара. Продавцы отлично справляются с продажами, но почти у каждого из них проблемы с дебиторской задолженностью. Сложность заключается в том, что клиенты не платят то, что должны. Не отказываются. Но и не платят. Обратиться в суд, а тем более прибегнуть к более жестким мерам - означает не только навсегда испортить отошения с компанием-клиентом, но и заработать негативную репутацию. Остается лишь один путь - переговоры. 

Ситуация дополняется тем, что специалисты по продажам проходили огромное количество самых разнообразных "тренингов", постоянно читают бизнес-литературу и смотрят обучающие ролики. Признаться, их теоретические знания о переговорах существенно превышали мои собственные.

Решение
Я вполне допускал, что сложившаяся неприятная ситуация имеет объективные причины, и переговорные навыки сотрудников оказываются бесполезны в силу обстоятельств. О чем и сказал заказчику. Однако коммерческий директор компании был совершенно уверен, что его подчиненные - "теоретики". Поэтому мы остановились на 1-дневной программе, целью которой было проверить, как на практике ведут переговоры специалисты по продажам. В ходе этого дня не было ни одной ролевой игры и ни одного игрового упражнения. Участники сталкивались с эмоционально тяжелыми переговорными задачами. И не справились. 
Оказалось, что в условиях эмоционального давления, применения умелых манипуляций, шантажа и прочих приемов они совершенно теряются, и все имеющиеся теоретические знания оказываются совершенно бесполезны. На основании первого дня работы, я предложил заказчику четырехмодульную трансформационную программу, имеющую две цели: 1) сформировать у участников "эмоциональную мозоль" - чтобы их крайне сложно было вывести из состояния эмоционального равновесия; 2) сформировать у участников способность настраиваться на победу в переговорах с сохранением отношений, 3) "заземлить" их теоретические знания - так, чтобы они могли гибко применять их на практике (например, эффективно работать в манипулятивном пространстве). Коммерческий директор утвердил эту программу.

Результат
В течение 4-х месяцев мы работали над вышеуказанными задачами. Это была не простая работа. Но уже к 3-му модулю стало заметно, как повысилась эмоциональная устойчивость. Как участники программы стали умело справляться с теми ситуациями, в которых изначально они терялись, запинались, сдавали позиции. Я до сих пор общаюсь с Коммерческим директором. По его отзывам у всех участников программы в большей или меньшей степени повысилась настойчивость, целеустремленность, гибкость, способность держать удар - и при этом с сохранением доброжелательности. Многие из участников той программы уже уволились (программа проводилась около 6-ти лет назад), но эти качества, я думаю, навсегда останутся с ними.

Ситуация
компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги, длительное время была, фактически, монополистом. В отделе продаж сформировался пассивный стиль работы: специалисты по продажам просто обрабатывали входящие запросы. Однако с развитием рынка компания почувствовала сильное давление конкурентов. Возникла необходимость менять стиль работы, делать активные продажи. Однако специалисты по продажам категорически саботировали перемены. Проявлялось это, в основном, не в прямом отказе от изменения формата своей работы, а в приведении мощной аргументации бесполезности активных продаж. Увольнением вопрос было не решить: штат продавцов весьма велик (Киев и все областные центры Украины). Пока рекрутеры наберут нужное количество, пока обучат специфике продукта, компания потеряет больше, чем приобретет.

Решение
Весь штат был разбит на группы численностью до 15 человек. Для каждой из групп была проведена 2-дневная трансформационная программа, целями которой было: 1) изменить отношение к активным продажам, 2) сформировать осознание и принятие того, что другого выхода - кроме активных продаж - нет, 3) сформировать план интеграции активных продаж в повседневную рабочую деятельность

Результат
Все три цели были достигнуты. Около 20% специалистов по продажам, осознав безальтернативность перехода в активные продажи, уволились из компании. Руководители отделов и коммерческий директор получили четкий план внедрения активных продаж в своих отделах, опирающийся на цифровые показатели, с которыми были согласны и руководство, и специалисты по продажам.

Ситуация: Эти условия предоставления услуг ( `Условия`, `Соглашение`) является соглашением между веб-сайтом ( `Оператор веб-сайта`, `нас`, `мы` или `наш`) и вами ( `Пользователь`, `вы` или `ваш` `). Настоящее Соглашение устанавливает общие положения и условия вашего использования этого сайта и любых его товаров или услуг (совместно,` сайт `или` Услуги `).

Решение: пупцппк

Ситуация 
ИТ-интегратор, партнер многих крупных вендоров. Компания развилась в крупную, но работает как “семейная”, в режиме ручного управления. Естественным образом сотрудники отдела продаж разделились на “бойцов” и “лодырей”. Собственник компании, он же директор, он же человек-оркестр: делает все сразу и за всех, ничего не успевает, в постоянном стрессе, эмоционально истощен. 

Решение 
В фокусе внимания три проблемы: 1.неэффективность отдела продаж, 2.незрелость бизнес-процессов, 3.неэффективное управление.
1) Отдел продаж: проведены индивидуальные интервью с целью определить склонности к продажам. Затем очное мероприятие, в ходе которого продавцы осознали, что придется или работать или увольняться. Затем увольнение 30% отдела продаж. Затем 3 модуля комбинированных учебно-трансформационных мероприятий.

Следующие два пункта относятся к формату Индивидуальное консультирование.
2) Для повышения качества бизнес-процессов оптимизирована структура отдела продаж, разработана заточенная под бизнес заказчика модель оценки эффективности продавцов, созданы психологические профили должностей с маркерами для подбора.
3) В течение 7 месяцев осуществлялась еженедельная работа с собственником, направленная на снижение беспокойства по поводу делегирования и преодолению сложностей, связанных с ним

Результат
Количественные показатели (контакты, встречи и т.п.) и качественные показатели (уровень прибыли) отдела продаж существенно улучшились.  Постоянные издержки снизились за счет увольнения неэффективных сотрудников.  Новых продавцов набирают согласно разработанному профилю. Собственник снял с себя оперативные задачи и детальный контроль, занимается ключевыми вопросами, в т.ч. стратегией

Ситуация 
ИТ-интегратор. Корпоративная культура сложилась таким образом, что хорошим тоном для руководителей отделов стало заниматься микроменеджментом: не давать возможности своим подчиненным принимать решения даже по самым мелким вопросам в зоне их ответственности. При этом, конечно, ругать их, что они не самостоятельные, не берут на себя ответственность, не знают что делать. Но ответственность эту руководители не отдавали (не разрешали принимать решения не посоветовавшись, люто ругали за любую управленческую ошибку). Изначально запрос, поступивший ко мне, звучал примерно так: "у нас линейные сотрудники как дети, не самостоятельны, по каждой мелочи бегают к руководителю. К тому же самую значимую работу мы должны делать за них". Изучив ситуацию на местах я пришел к подтверждению своей первоначальной гипотезы, что дело вовсе не в линейных сотрудниках, а в самих руководителях.
Ситуация осложнялась тем, что руководители категорически не разделяли моей точки зрения. Они были уверены, что проблема не в них, а в персонале. Но собственник доверял моей квалификации, а окончательное решение принимал именно он.

Решение
Как и в предыдущих примерах, проблема была не в отсутствии знаний. Руководители отделов ИТ-интегратора были весьма опытными и знающими людьми, некоторые - выпускники MBA. Они не хуже любого тренера могли рассказать, как правильно делегировать ответственность и полномочия, распределять задачи, организовывать точки контроля и НЕ заниматься микроменеджментом. Но знания не переходили в дело из-за деструктивных установок в стиле "хочешь сделать хорошо, сделай это сам", страха потери контроля и страха снижения своей ценности для компании.
Итак, предлагать руководителям учиться менеджменту я не стал. Вместо этого мы провели 2-дневную трансформационную программу, в ходе которой управленцы осознали то, что в корне изменило их подход к управлению персоналом. А именно: 1.если они делают работу за подчиненных, берут их ответственность на себя, то и оплата их труда должна быть не как у руководителя, а как у линейного специалиста. 2.Их опыт и умения должны работать на благо компании, масштабируясь через их подчиненных - тогда эффективность резко увеличивается. 3.Самое главное: их подчиненные вовсе не такие несамостоятельные, как кажется - на самом деле, они оказались в таких условиях именно из-за стиля менеджмента своих руководителей.

Результат
В этом случае (так бывает не всегда) результат проявился фактически сразу. Руководители изменили свое отношение к управлению персоналом. Более того, через месяц после завершения трансформационной программы меня пригласили для выполнения новой задачи: создание общих принципов и подходов в управлении персоналом. Мы провели еще 1 день фасилитации, в результате чего получили материалы, которые затем формализировали (перевели в электронный вид) и внедрили как принципы управления компанией. Но и на этом наше сотрудничество не закончилось. Кроме сложностей с микроменеджментом и делегированием были и другие: управление временем, баланс жизни и работы, беспокойство в связи с принятием серьезных решений... - это все мы решали методом индивидуального консультирования тет-а-тет с теми из руководителей, кто выразил такое желание.

 

Odoo • Изображения и текст

Тренинги навыков для организаций

Возможен онлайн формат       Возможен аудиторный формат

Что это? Групповые программы, целью которых является переход от ситуации недостаточного знания / умения к ситуации достаточного знания / умения. В рамках тренингов происходит обучение, развитие специальных навыков. Для реализации этих задач используются подходы практикумов и динамических лекций, дискуссионный формат, элементы НЛП, многократные повторения, метод Колба, экспериенциальные нагрузки.

Когда они эффективны? В ситуациях, когда сотрудники заинтересованы в своей работе, в развитии, и им не хватает внешней поддержки. А именно знаний, новых техник и приемов, понимания процессов...

Оптимальный формат - это три или более модулей для группы от 6 до 21 человека с перерывом между модулями 25-35 дней.

Ситуация
ИТ-компания. Имеются проблемы с внутренними коммуникациями: конфликты, недопонимания, обиды "на пустом месте", "говорил одно, а услышали другое"... При этом HR-департамент очень бережен по отношению к сотрудникам, и рассматривает только очень мягкие мероприятия, не затрагивающие эмоции и переживания. Меня пригласили, чтобы провести тренинг по развитию навыков работы в конфликтных ситуациях

Решение:
2-дневный тренинг "Внутренние коммуникаци". В нем много практических заданий, направленных на формирование способности применять ту или иную технику. Также самостоятельные и групповые работы, где в мягкой форме участники анализировали различные ситуации из собственной жизни - как на работе, так и вне ее.

Результат
В эмоционально-комфортной среде участники научились применять различные коммуникативные техники и психологические приемы для управления коммуникацией, в том числе конфликтами. Сформировали план внедрения освоенного в повседневную практику. А дальше - дело за участниками

Ситуация
Строительная компания. Менеджмент среднего звена. Отношения внутри коллектива средние. Не то, чтобы постоянный конфликт, но и не то, чтобы дружные. Пообщавшись с HR-директором мы пришли к выводу, что основная задача - тщательно объяснить сотрудникам, что все люди разные, и что к каждому нужен свой подход. Серьезных изменений в работе коллектива не требовалась, но нужна была опорная модель для улучшения коммуникаций.

Решение
Наиболее эффективно с такой задачей справляется, с моей точки зрения, опороная коммуникативная модель DISC. Тренинг, направленный на осваивание этой модели и развитие навыков ее применения, сочетает в себе два преимущества: 1) эмоционально-комфортная атмосфера работы, 2) одна-единственная, но очень емкая модель, которую все хорошо понимают, принимают, и обычно начинают использовать фактически сразу.

Результат
Из обратной связи от HR-директора, я узнал, что терминология DISC плотно вошла в повседневную лексику сотрудников. А это один из критериев успешного ее усвоения. С точки зрения заказчика выбранная программа обучения была именно тем, в чем нуждался коллектив в той ситуации.

Ситуация
ИТ-компания. Отдел состоящий из молодых, воодушевленных работой специалистов (около 20 человек). Опыт работ у всех довольно не велик. И технические знания и коммуникативные навыки на базовом уровне развития. Техническую квалификацию компания поднимает своими силами, а для повышения коммуникативной компетенции пригласили меня.

Решение
Учитывая высокий уровень мотивации и отсутствие знаний в области психологии общения, было принято решения провести короткий однодневный ознакомительный курс. Цель курса - освоение участниками общих принципов очной коммуникации, ряда техник и приемов. 

Результат
На данном этапе одного дня интенсивного практикума оказалось достаточно -  к концу дня было ощущение наполненности информацией. А в дальнейшем, конечно, потребуются более серьезные тренировки. 

Ситуация
Торговая компания, занимающаяся продажами оргтехники для SMB (небольших и средних компаний). В отделе продаж работают сотрудники, имеющие совершенно разный опыт и представления о продажах. Задача - создать единое понятийное поле. Иными словами "причесать" продажи - чтобы между сотрудниками сформировалось согласованное понимание того, что такое продажи, в каком формате они работают, каким должен быть сейлз-процесс и почему. Как сказал их руководитель "чтобы они хотя бы говорили одними терминами".

Решение
Для такой задачи достаточным является проведение 2-дневного тренинга "Основы продаж". Он позволяет сформировать емкое понимание процесса продаж, систематизировать знания, заполнить "пробелы", обговорить спорные и неоднозначные вопросы.

Результат
Тренинг дал единое понимание подходов в продажах, возможность потренировать коммуникативные приемы и начать говорить на одном языке. Эффект понравился и участникам, и руководству - и вскоре мы продолжили сотрудничество.

Ситуация
Компания, занимающаяся комплексными решениями по безопасности. Отдел сбыта - это специалисты с опытом от 2 до 5 лет в продажах. Поговорив с коммерческим директором и HR-менеджером, я прояснил ситуацию. Оказалось, что сотрудников отдела необходимо "переучивать". С чем это связано? С тем, что специалисты по продажам обучались тому, как продавать ПРОДУКТЫ (или "коробки", если говорить на сленге). А решения так продавать крайне не эффективно. Потому что при покупке решений психика покупателя работает совершенно не так, как при покупке "готовых" продуктов.

Решение
Фактически, отдел продаж необходимо было переучивать. Менять подход в продажах. Смещать акцент с прояснения потребности, презентации товара и работы с возражениями на такие задачи, как: исследование страхов клиента и работа с ними, формирование долгосрочных отношений, применение направляющих вопросов, формирование потребности. Это не простые задачи, и для их решения требуется время. Нужно не просто изучить другие подходы, но и научиться их применять.
Было проведено 3 модуля тренинга по 2 дня каждый с перерывами около 1 месяца. Каждый учебный модуль был посвящен одному из участков взаимодействия с клиентом. В конце участники проходили сертификацию. 

Результат
Сертификация показала, что участниками было усвоено 82% материалов. Замечу, что проверялись как теоретические знания, так и практические навыки. Отдел продаж перестроил сейлз-процесс и подходы к клиентам. Справедливости ради стоит заметить, что эта учебная программа была комбинированной: т.е. в ней присутствовали и элементы Трансформационных программ.

Ситуация
В 2010 году, когда я еще был сотрудником компании ИНКОМ, к нам обратилась крупная транснациональная ИТ-компания. Необходимо было создать комплексный учебный курс, с помощью которого можно будет быстро и существенно повышать квалификацию специалистов по продажам компаний-партнеров.

Решение
При поддержке и активном участи сотрудников компании-заказчика была создана уникальная программа обучения продажам ИТ-решений. Она базировалась на модели SPIN, опыте продаж транснациональной ИТ-компании на русскоязычном пространстве и психологии продаж. Программа включала в себя три логических модуля: техническая подготовка - 1 день (простыми словами, доходчиво, инструктор объяснял преимущества продуктов компании-заказчика), тактическая подготовка - 2 дня (навыки коммуникаций, продаж - SoftSkills), стратегия - 2 дня (какие именно шаги нужно делать, чтобы продать крупное решение).

Результат
Программа имела огромный успех. В течение 2010-2012гг я с коллегами ИТ-инструкторами вел ее в ряде стран русскоязычного пространства. Затем в 2016г в несколько измененном виде ее проведение для своих партнеров заказала другая международная ИТ-компания. И до сих пор время от времени ИТ-компании заказывают ее проведение. Ее успех, как я думаю, объяснялся детализацией акцентов в продаже ИТ-решений, а также кастомизацией технической и торговой частей.

Ситуация
FMCG компания. Специалисты по продажам работают с торговыми точками по следующей схеме: сначала поставляется товар, затем, через некоторое время, он оплачиватся. Т.е. продажи с отсрочкой платежа. В случае, если товар не продан и запас срока годности еще велик, компания-поставщик готова забрать свой товар. Вот здесь и начинаются сложности.
Часто товар оказывается не в должном виде (помятая упаковка, грязь и прочее). Или же срок годности на момент возврата остался совсем небольшим. Владельцы/директора торговых точек часто считают, что если хорошенько "наехать" на менеджера FMCG-компании, все решится наилучшим образом. Соответственно, специалистам компании приходится "держать удар". Но выходит это не всегда. Кто-то не выдерживает давления со стороны властного директора крупного магазина, кто-то плохо переносит крик скандальной продавщицы-товароведа, кто-то теряет нить разговора в условиях шума супермаркета...

Решение
В этой ситуации необходимы не только и не столько знания, сколько качественная тренировка. Необходима наработка так называемой "эмоциональной мозоли" - устойчивости к внешнему давлению. Это обеспечивается многократными разносторонними повторениям. Была предложена 3-модульная программа. К сожалению, компания готова была выделить на подготовку своих специалистов лишь 2 дня. Руководитель и HR-менеджеры были предупреждены о том, что этого категорически не достаточно. Однако, решение о проведении 2-дневного мероприятия все же было принято. Так как на более длительный период сотрудники отлучиться от работы не могли, было решено, что 2 дня все же лучше, чем ни одного.

Результат
Конечно, в описанной ситуации нужен был тренинг с элементами трансформационной программы. Но ввиду ограничения ресурсов, был проведен тренинг развития навыков. Который, однако, тоже был весьма и весьма полезен. Были изучены базовые принципы и подходы в переговорах, освоены и опробованы некоторые техники. Но кроме того, мы сумели вскрыть индивидуальные "пробелы" многих участников. Им стало ясно над чем именно работать. К тому же они получили roadmap - как именно это делать. Мы даже начали практическую отработку с некоторыми из них, и она была крайне продуктивна. Участники забрали с собой видеозаписи и рекомендации.

Ситуация
Государственная структура. В рамках реформы руководящим работника необходимо было изучить и опробовать на практике методы ведения не-силовых переговоров. Основная задача - ознакомить их с концепцией не-силовых переговоров и методами ее реализации

Решение
Был проведен однодневный практикум для группы численностью 8 человек.

Результат
Участники изучили теорию не-силовых переговоров, освоили ряд техник и опробовали их в упражнениях. По оценкам коллегиума со стороны организатора, тренинг полностью выполнил свои задачи как вводный курс по не-силовым переговорам.

Ситуация
Крупная телекоммуникационная компания. Ряд линейных сотрудников из разных регионов страны, общей численностью 18 человек, повысили в должностях и функциях, переведя на позиции мидл-менеджмента. При этом опыта управления, равно как и знаний, у них нет. Задача - в короткий промежуток времени получить общее представление о том, как управлять персоналом, освоить наиболее важные техники и приемы управления.

Решение
Был проведен 2-дневный тренинг-семинар, в ходе которого были изложены теоретические основы управления и созданы условия для практического усвоения техник и приемов управления

Результат
Если до начала занятий участники, по их признанию, не представляли, с чего начать - после учебного курса у них снизилась тревога и ощущение неопределенности, добавилось уверенности и понимания того, что именно им нужно делать в новых должностях.

Ситуация
ИТ-компания. Менеджмент и ТОП-менеджмент компании "вырос" внутри, из рядовых сотрудников. Есть хорошие задатки, но ощущается дефицит подготовки. Необходимо дать руководителям общее системное понимание функций и задач менеджмента, техники и приемы управления персоналом. Особое внимание необходимо было уделить нематериальной мотивации.

Решение
В течение 2-х месяцев было проведено три учебных модуля. Они представляли собой гибридный продукт, основывающийся на тренингах навыков, но включающий элементы трансформационных программ. После каждого модуля управленцы получали промежуточные задания, которые необходимо было выполнить до следующего модуля. На каждом последующем модуле разбирали, что получалось и что не получалось на практике.

Результат
У руководителей сформировалось емкое понимание системы менеджмента. Они смогли через личный опыт освоить важные нюансы руководства. Теперь они могут управлять персоналом не по наитию, а опираясь на освоенные материалы и совместный опыт. В конце 3-модульной программы мы сделали интеграционно-сертификационное упражнение, в ходе которого участники смогли проверить, насколько они освоили материалы курса.

 

Odoo • Изображения и текст

Индивидуальное консультирование

Возможен онлайн формат       Возможен аудиторный формат

Что это? Индивидуальная работа, максимально ориентированная на решение как осознаваемых, так и не осознаваемых задач и проблем клиента. Индивидуальное консультирование осуществляется в опоре на подходы Клиент-Центрированной Терапии (КЦТ), коучинга, НЛП, психологического и системного консультирования.

Когда эффективно? Для решения вопросов в случае небольшого количества участников или повышенных требований к конфиденциальности.

Возможные форматы - для одного, 2-х, 3-х, 4-х или 5-ти человек. Чаще всего консультирование для 2-х и более человек это или планирование совместной деятельности, или решение накопившихся проблем/конфликтов.

Ситуация
Небольшая компания (около 20 человек), которой управляют три собственника. Между ними постоянные конфликты, несогласованность действий, обиды, неоправданные ожидания. Каждый из них высоко квалифицирован и раньше работал на себя. Затем они решили масштабироваться, объединить усилия. Это дало финансовый результат, но слишком большие различия между ними привели бизнес на грань развала. Тренинги, на которые они пробывали ходить, дают лишь кратковременные улучшения: уже чере 1-2 недели ситуация возвращается.

Решение
Необходимо было создать пространство, в котором собственники научатся общаться друг с другом, принимать инаковость другого человека, обходиться с другой системой взглядов и ценностей. Систематическая еженедельная работа в течение года: анализ сложностей, разбор претензий, разделение зон ответственности, внешняя поддержка в отстаивании и соблюдении границ, решение общих объединяющих задач...

Результат
Конфликты все еще происходят, но теперь собственники могут справляться с ними так, чтобы это приносило пользу, а не вред. Они не только в состоянии говорить о том, что их не устраивает. Они слышат другого, пытаются его понять и учесть личностные особенности. Кроме того, в ходе работы были  созданы и зафиксированы договоренности, на которые они опираются при разрешении споров.

Ситуация
ИТ-компания, руководителем и собственником которой является бывший программист. Это очень талантливый и трудолюбивый человек. Но став собственником, он продолжает работать больше других, хотя мог бы существенно уменьшить свои рабочие часы. Когда он приходит позже всех, уходить раньше всех, меньше работает или пропускает рабочий день, его гложет чувство вины. 

Решение
Необходимо было помочь собственнику "соединиться" со своей ролью. Получилось, что по факту он является владельцем и руководителем, а по ощущениям все еще остается наемным сотрудником. В течение полу-года мы работали над этой задачей, встречаясь 1-2 раза в неделю. А затем еще пол-года работали над другими вопросами, связанными с управлением персоналом.

Результат
К завершению нашей работы собственник чувствовал себя собственником, что и позволило перейти из области проработки роли к области управленческой подготовки.

Ситуация
Руководитель финансового отдела получает повышение, и становится одним из трех ТОП-менеджеров компании. Перед ним открываются огромные возможности, а вместе с ними возникают тревога и переживания, множество вопросов о ситуациях, с которыми он ранее не сталкивался. Ему становится гораздо сложнее принимать решения, поскольку теперь ответственность за них стала существенно выше.

Решение

Систематическая еженедельная работа в течение нескольких месяцев: снижение тревоги, формирование внутренних опор для принятия решений, разбор нюансов нематериальной мотивации...

Результат
Мы закончили систематическую совместную работу около 2-х лет назад. В момент, когда я описываю этот пример, мой клиент все так же занимает позицию одного из трех ТОП-менеджеров. Чувствует себя уверенно. Он еще несколько раз обращался ко мне по различным вопросам - но теперь это уже были разовые консультации.

Ситуация
Ко мне обратился один из собственников ИТ-компании с просьбой помочь наладить систему продаж. В ходе прояснения ситуации я выяснил, что в момент его обращения в компании есть 5 продавцов (3 в одном городе, 2 в другом), но продажами занимаются только два собственника компании. Специалисты же по продажам работают в качестве секретарей-помощников, занимаясь документацией и сопровождением сделок.

Решение
Втроем поработав над задачей в течение 12 часов (2 дня подряд, т.к. время было ограничено), мы создали: структуру отдела продаж, описание двух типов продавцов, составили список функций и психологический портрет для каждого из типов, создали маркеры для рекрутинга.

Результат
Работавшие в компании продавцы перешли в должность "продавцов второго типа" - тех, кто сопровождает сделки. В течение полу-года штат продавцов был доукомплектован продавцами "первого типа" - теми, кто выходит на клиентов и приносит сделки. 

Ситуация
Компания, работающая по проектному принципу. В ней множество команд, каждая из которых занимается своим проектом. В ходе реализации проектов сотрудникам часто приходится сталкиваться со сложными переговорными ситуациями, из которых нужно выйти без потерь. А еще лучше - с приобретениями. Но опыта в переговорах у членов проектных команд не достаточно.

Решение
Один день в неделю я приходил в компанию и работал со всеми желающими над их вопросами.

Результат
Кто-то приходил систематически. Кто-то изредка. Кто-то сам, а кто-то объединялся в двойки-тройки. Я, разумеется, далеко не всегда знал, что делать в той или иной ситуации. Мы думали над ними вместе. И всегда люди выходили с планом или решением, на которое можно было опереться.

Ситуация
Ко мне обратилась HR-менеджер IT-компании с просьбой провести тренинг по тайм-менеджменту для технического директора. Предварительно поговорив с ним, я обнаружил, что такой тренинг он вполне может провести и сам, т.к. знаний и понимания в этой области ему хватает. Проблема же заключается в том, что он не использует свои знания на практике.

Решение
Мы провели 20 сессий консультирования в течение 2.5 месяцев. На каждой сессии мы занимались планами интеграции его знаний в жизнь и работой над ошибками и срывами.

Результат
Изменилась не только его работа, но и работа всего технического департамента. HR-менеджер рассказывала мне потом, что количество своевременно сделанных работ существенно возросло.

Ситуация
Ко мне обратился директор крупной компании-интегратора со следующим запросом: "мне нужно навести порядок с продажами и управлением в своей организации". Но когда я начал прояснять, что скрывается за этой фразой, выяснилось, что он постоянно работает в режиме цейтнота; достигает своих целей, но не удовлетворен этим; испытывает дискомфортные переживания по очень многим вопросам; чувствует себя виноватым перед семьей.

Решение
В течении полутора лет мы работали над восстановлением жизненного баланса.

Результат
Это была очень непростая работа. В ней было много сопротивления, сложностей, откатов и провалов. Но побед было все же больше. Я бы слукавил, сказав, что мы полностью завершили решение всех вопросов. Нет, незавершенного осталось много. Но жизнь этого человека стала существенно легче. Он, например, занялся теми личными целями, про которые и забыл к моменту начала нашей работы. Он начал уделять больше времени себе и семье. И совсем не удивительно, что и в бизнесе начал вырисовываться порядок.

Чаще всего решение - это комбинация 

всех трех форматов

 

Как создается решение?

Шаг 1. Формируем задачу: 
1.1 определяем цели  (что именно необходимо сделать, каких показателей нужно достичь, что является предметом изменений), 
1.2 имеющиеся ресурсы (время, финансы, люди), 
1.3 ограничения (количество участников в проекте, особенности корпоративной культуры и бизнеса)

Шаг 2. Разрабатываю индивидуальное решение, являющееся оптимальным с моей точки зрения.
Оно включает в себя список и график мероприятий, распределение ролей, промежуточную оценку эффективности

Шаг 3. Утверждаем. Вы вносите коррективы. Я интегририую их так, чтобы минимизировать вред конечному результату.
Этот процесс происходит до тех пор, пока мы все не согласуем. Результат шага №3 - утвержденный путь изменений

Шаг 4. Решаем задачу целенаправленно и пошагово, согласно утвержденному в шаге №3 решению

Шаг 5. Подводим итоги: насколько удались изменения, что делать дальше. Результаты этого шага влияют на итоговую оплату моей работы.

NB: на этапах 1, 3 я могу рекомендовать отказаться от сотрудничества в случае, если увижу, что при заданных условиях достичь результата не возможно

Odoo • Изображение с заголовком
Трансформации в бизнесе: реальные изменения в коммуникациях, продажах, менеджменте