Ситуация

Локальный филиал международной компании, производящей телекоммуникационное оборудование. Руководители среднего звена скрыто конфликтуют друг с другом, что вредит общему результату и ухудшает климат в коллективе. Т.е. конфликт совсем не конструктивен. 

Видимых проявлений конфликтов нет: все менеджеры формально доброжелательны друг к другу, приветливы, но не упустят случая “подставить ногу” - при чем не выходя за рамки внутренних политик. 

Ситуативно формируются деструктивные группировки, саботирующие решения ТОП-менеджмента. Негатив накапливается, корпоративный климат становится агрессивным, результативность всей компании падает.

Решение

Проводить тренинг на тему внутренних коммуникаций в данном случае бесполезно. Он не изменит ситуацию в лучшую сторону, т.к. проблема НЕ в том, что менеджеры не знают, как выходить из конфликта, как себя вести. Она в том, что у менеджеров нет намерения/желания менять ситуацию. Формально они говорят, что все в порядке, и никаких конфликтов нет. А в кулуарах рассказывают, что им очень не повезло с коллегами - "все вокруг виноваты". 

Для решения ситуации была проведена серьезная аудиторная групповая работа в формате социально-психологической сессии. В течение 2-х дней интенсивного не-игрового взаимодействия под чутким наблюдением и модерацией были вскрыты накопившиеся конфликты и подсвечены деструктивные стратегии. По-сути, первая решенная задача - это легализация конфликта. Признание мидл-менеджерами того факта, что конфликт существует. Это позволило двигаться дальше. 

Следующий шаг - в результате совместной групповой работы была спроектирована и согласована новая модель взаимодействия. 

Затем - ряд совместных групповых встреч на протяжении полугодия для закрепления результата. Плюс постоянная индивидуальная поддержка ТОП-менеджера, являвшегося основным заказчиком.

Результат

В последний раз общался с ТОПом компании спустя 2.5 года с момента завершения проекта. Атмосфера в коллективе стала более здоровой: при возникновении напряжений между людьми (а это неизбежно в работающей организации), менеджеры стали решать конфликты прямо и конструктивно: т.е. не пряча их "под ковер", но и не выплескивая неконтролируемые эмоции. 

Ситуация
ИТ-компания (разработчик). Штаб-квартира в США. Имеется штат технических специалистов в разных городах Украины. Имеются три сложности: 1.сложные коммуникации специалистов тех.поддержки с клиентами (не управляют ожиданиями, не предупреждают о пролонгации работ, избегают контакта...), 2.эскалация проблемных ситуаций (избегая ответственности, решение любых сложных ситуаций передают на верх, не пытаясь разобраться самостоятельно), 3.полное отсутствие сплоченности.

Решение
Три модуля трансформационно-учебных командных сессий с перерывом между модулями около месяца. В ходе программы прорабатывались, прежде всего, деструктивные установки "клиент глуп, ничего не понимает", "не нужно сообщать клиенту, что происходит, если я итак делаю все необходимое с максимально возможной скоростью", "не важно КАК говорить - важно ЧТО", "мое мнение не имеет значения в нашей компании" и т.д. Кроме того прорабатывалась ассертивность участников. Разумеется, было очень много взаимодействия между ними, что существенно повысило сплоченность.

Результат
Программа проходила для Киевского офиса. Но она оказалась настолько эффективной, что аналогичные командные сессии я провел и в других филиалах этой компании. Тех.специалисты изменили свое отношение к клиентам, друг к другу, осознали важность коммуникации и убедились, что коммуникативные навыки можно и нужно развивать. Повысился также уровень личной ответственности.

Ситуация
Региональная торговая компания. Клиенты компании - мелкие и крупные организации. В регионе существенный дефицит кадров, поэтому специалисты по продажам "на вес золота". Также в регионе присутствуют сильные конкуренты. Отдел продаж состоит из специалистов двух категорий:
1) опытные профессионалы, достигшие потолка в объеме продаж и не желающие развиваться, чтобы этот потолок поднять;
2) неопытные сотрудники, убежденные, что продавать их товар в таких условиях не возможно: все лучшие клиенты уже распределены, товар ничем не отличается от товара конкурентов, цены выше чем у некоторых конкурентов, доставка дольше чем у некоторых конкурентов... 
Продажи держатся на продавцах 1-й категории. Они точно могли бы делать больше, но мешают "короны". Продавцы 2-й категории получают зарплату благодаря надеждам собственника на то, что когда-то они станут профессионалами. 

Решение
Проводить тренинг навыков в это ситуации совершенно бесполезно. Профессионалы впадут в сопротивление, а неопытные продавцы, развивая специфические навыки и изучая техники, будут слушать внутренний голос, который говорит: "все это очень далеко от реальности - на самом деле продавать в таких условиях совершенно не возможно". Поэтому был выбран формат долгосрочной трансформационной программы с элементами тренинга навыков.

В течение одного года ежемесячно весь отдел продаж участвовал в 2-дневных мероприятиях. Мы работали над тремя задачами. 1) Размягчение деструктивных установок неопытных продавцов, усиление их конструктивных установок. Например, вместо деструктивной "в таких условиях невозможно продавать" формировали конструктивную "продавать можно в любых условиях, все зависит от моих умений - за это мне и платят". Вместо деструктивной "я плохой продавец" - конструктивная "я еще не умею... но могу научиться, при чем прямо здесь" 2) Лабилизация: опытным профессионалам необходимо было осознать, что они не идеальны и им есть куда расти, и расти они могут прямо на тренинге. 3) Научение: когда неопытные осознают, что могут научиться продажам и нуждаются в этом; когда опытные понимают, что не идеальны, и им есть куда расти - тогда развитие навыков и изучение коммуникативных техник продаж ложится на благодатную почву. 

Результат
Надо сказать, что процесс был не простой. Очень много эмоций, и далеко не всегда приятных. Но результат оправдал ожидания. Профи стали гораздо более гибкими в достижении своих целей. Новички перестали быть таковыми, наростили эмоциональную устойчивость и способность продавать в самых неблагоприятных условиях. В начале и по завершению программы проводилась оценка компетенций продавцов, и прирост был очевиден. А с компанией мы работали еще много лет по самым различным направлениям.

Ситуация
Компания-поставщик аппаратно-программного обеспечения, отдел продаж которой состоит из высококвалифицированных сотрудников. Модель продаж построена таким образом, что существенная часть финансовых поступлений осуществляется в течение 90 дней после отгрузки товара. Продавцы отлично справляются с продажами, но почти у каждого из них проблемы с дебиторской задолженностью. Сложность заключается в том, что клиенты не платят то, что должны. Не отказываются. Но и не платят. Обратиться в суд, а тем более прибегнуть к более жестким мерам - означает не только навсегда испортить отошения с компанием-клиентом, но и заработать негативную репутацию. Остается лишь один путь - переговоры. 

Ситуация дополняется тем, что специалисты по продажам проходили огромное количество самых разнообразных "тренингов", постоянно читают бизнес-литературу и смотрят обучающие ролики. Признаться, их теоретические знания о переговорах существенно превышали мои собственные.

Решение
Я вполне допускал, что сложившаяся неприятная ситуация имеет объективные причины, и переговорные навыки сотрудников оказываются бесполезны в силу обстоятельств. О чем и сказал заказчику. Однако коммерческий директор компании был совершенно уверен, что его подчиненные - "теоретики". Поэтому мы остановились на 1-дневной программе, целью которой было проверить, как на практике ведут переговоры специалисты по продажам. В ходе этого дня не было ни одной ролевой игры и ни одного игрового упражнения. Участники сталкивались с эмоционально тяжелыми переговорными задачами. И не справились. 
Оказалось, что в условиях эмоционального давления, применения умелых манипуляций, шантажа и прочих приемов они совершенно теряются, и все имеющиеся теоретические знания оказываются совершенно бесполезны. На основании первого дня работы, я предложил заказчику четырехмодульную трансформационную программу, имеющую две цели: 1) сформировать у участников "эмоциональную мозоль" - чтобы их крайне сложно было вывести из состояния эмоционального равновесия; 2) сформировать у участников способность настраиваться на победу в переговорах с сохранением отношений, 3) "заземлить" их теоретические знания - так, чтобы они могли гибко применять их на практике (например, эффективно работать в манипулятивном пространстве). Коммерческий директор утвердил эту программу.

Результат
В течение 4-х месяцев мы работали над вышеуказанными задачами. Это была не простая работа. Но уже к 3-му модулю стало заметно, как повысилась эмоциональная устойчивость. Как участники программы стали умело справляться с теми ситуациями, в которых изначально они терялись, запинались, сдавали позиции. Я до сих пор общаюсь с Коммерческим директором. По его отзывам у всех участников программы в большей или меньшей степени повысилась настойчивость, целеустремленность, гибкость, способность держать удар - и при этом с сохранением доброжелательности. Многие из участников той программы уже уволились (программа проводилась около 6-ти лет назад), но эти качества, я думаю, навсегда останутся с ними.

Ситуация
компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги, длительное время была, фактически, монополистом. В отделе продаж сформировался пассивный стиль работы: специалисты по продажам просто обрабатывали входящие запросы. Однако с развитием рынка компания почувствовала сильное давление конкурентов. Возникла необходимость менять стиль работы, делать активные продажи. Однако специалисты по продажам категорически саботировали перемены. Проявлялось это, в основном, не в прямом отказе от изменения формата своей работы, а в приведении мощной аргументации бесполезности активных продаж. Увольнением вопрос было не решить: штат продавцов весьма велик (Киев и все областные центры Украины). Пока рекрутеры наберут нужное количество, пока обучат специфике продукта, компания потеряет больше, чем приобретет.

Решение
Весь штат был разбит на группы численностью до 15 человек. Для каждой из групп была проведена 2-дневная трансформационная программа, целями которой было: 1) изменить отношение к активным продажам, 2) сформировать осознание и принятие того, что другого выхода - кроме активных продаж - нет, 3) сформировать план интеграции активных продаж в повседневную рабочую деятельность

Результат
Все три цели были достигнуты. Около 20% специалистов по продажам, осознав безальтернативность перехода в активные продажи, уволились из компании. Руководители отделов и коммерческий директор получили четкий план внедрения активных продаж в своих отделах, опирающийся на цифровые показатели, с которыми были согласны и руководство, и специалисты по продажам.

Ситуация
ИТ-интегратор, партнер многих крупных вендоров. Компания развилась в крупную, но работает как “семейная”, в режиме ручного управления. Естественным образом сотрудники отдела продаж разделились на “бойцов” и “лодырей”. Собственник компании, он же директор, он же человек-оркестр: делает все сразу и за всех, ничего не успевает, в постоянном стрессе, эмоционально истощен.

Решение
В фокусе внимания три проблемы: 1.неэффективность отдела продаж, 2.незрелость бизнес-процессов, 3.неэффективное управление.
1) Отдел продаж: проведены индивидуальные интервью с целью определить склонности к продажам. Затем очное мероприятие, в ходе которого продавцы осознали, что придется или работать или увольняться. Затем увольнение 30% отдела продаж. Затем 3 модуля комбинированных учебно-трансформационных мероприятий.
Следующие два пункта относятся к формату Индивидуальное консультирование.
2) Для повышения качества бизнес-процессов оптимизирована структура отдела продаж, разработана заточенная под бизнес заказчика модель оценки эффективности продавцов, созданы психологические профили должностей с маркерами для подбора.
3) В течение 7 месяцев осуществлялась еженедельная работа с собственником, направленная на снижение беспокойства по поводу делегирования и преодолению сложностей, связанных с ним

Результат
Количественные показатели (контакты, встречи и т.п.) и качественные показатели (уровень прибыли) отдела продаж существенно улучшились.  Постоянные издержки снизились за счет увольнения неэффективных сотрудников.  Новых продавцов набирают согласно разработанному профилю. Собственник снял с себя оперативные задачи и детальный контроль, занимается ключевыми вопросами, в т.ч. стратегией

Ситуация
ИТ-интегратор. Корпоративная культура сложилась таким образом, что хорошим тоном для руководителей отделов стало заниматься микроменеджментом: не давать возможности своим подчиненным принимать решения даже по самым мелким вопросам в зоне их ответственности. При этом, конечно, ругать их, что они не самостоятельные, не берут на себя ответственность, не знают что делать. Но ответственность эту руководители не отдавали (не разрешали принимать решения не посоветовавшись, люто ругали за любую управленческую ошибку). Изначально запрос, поступивший ко мне, звучал примерно так: "у нас линейные сотрудники как дети, не самостоятельны, по каждой мелочи бегают к руководителю. К тому же самую значимую работу мы должны делать за них". Изучив ситуацию на местах я пришел к подтверждению своей первоначальной гипотезы, что дело вовсе не в линейных сотрудниках, а в самих руководителях.
Ситуация осложнялась тем, что руководители категорически не разделяли моей точки зрения. Они были уверены, что проблема не в них, а в персонале. Но собственник доверял моей квалификации, а окончательное решение принимал именно он.

Решение
Как и в предыдущих примерах, проблема была не в отсутствии знаний. Руководители отделов ИТ-интегратора были весьма опытными и знающими людьми, некоторые - выпускники MBA. Они не хуже любого тренера могли рассказать, как правильно делегировать ответственность и полномочия, распределять задачи, организовывать точки контроля и НЕ заниматься микроменеджментом. Но знания не переходили в дело из-за деструктивных установок в стиле "хочешь сделать хорошо, сделай это сам", страха потери контроля и страха снижения своей ценности для компании.
Итак, предлагать руководителям учиться менеджменту я не стал. Вместо этого мы провели 2-дневную трансформационную программу, в ходе которой управленцы осознали то, что в корне изменило их подход к управлению персоналом. А именно: 1.если они делают работу за подчиненных, берут их ответственность на себя, то и оплата их труда должна быть не как у руководителя, а как у линейного специалиста. 2.Их опыт и умения должны работать на благо компании, масштабируясь через их подчиненных - тогда эффективность резко увеличивается. 3.Самое главное: их подчиненные вовсе не такие несамостоятельные, как кажется - на самом деле, они оказались в таких условиях именно из-за стиля менеджмента своих руководителей.

Результат
В этом случае (так бывает не всегда) результат проявился фактически сразу. Руководители изменили свое отношение к управлению персоналом. Более того, через месяц после завершения трансформационной программы меня пригласили для выполнения новой задачи: создание общих принципов и подходов в управлении персоналом. Мы провели еще 1 день фасилитации, в результате чего получили материалы, которые затем формализировали (перевели в электронный вид) и внедрили как принципы управления компанией. Но и на этом наше сотрудничество не закончилось. Кроме сложностей с микроменеджментом и делегированием были и другие: управление временем, баланс жизни и работы, беспокойство в связи с принятием серьезных решений... - это все мы решали методом индивидуального консультирования тет-а-тет с теми из руководителей, кто выразил такое желание.

Ситуация
Небольшая компания (около 20 человек), которой управляют три собственника. Между ними постоянные конфликты, несогласованность действий, обиды, неоправданные ожидания. Каждый из них высоко квалифицирован и раньше работал на себя. Затем они решили масштабироваться, объединить усилия. Это дало финансовый результат, но слишком большие различия между ними привели бизнес на грань развала. Тренинги, на которых они побывали, дали лишь кратковременные улучшения: уже через 1-2 недели ситуация возвращается.

Решение
Необходимо было создать пространство, в котором собственники научатся общаться друг с другом, принимать инаковость другого человека, обходиться с другой системой взглядов и ценностей. Систематическая еженедельная работа в течение года: анализ сложностей, разбор претензий, разделение зон ответственности, внешняя поддержка в отстаивании и соблюдении границ, решение общих объединяющих задач...

Результат
Конфликты все еще происходят, но теперь собственники могут справляться с ними так, чтобы это приносило пользу, а не вред. Они не только в состоянии говорить о том, что их не устраивает. Они слышат другого, пытаются его понять и учесть личностные особенности. Кроме того, в ходе работы были  созданы и зафиксированы договоренности, на которые они опираются при разрешении споров.

Ситуация
ИТ-компания, руководителем и собственником которой является бывший программист. Это очень талантливый и трудолюбивый человек. Но став собственником, он продолжает работать больше других, хотя мог бы существенно уменьшить свои рабочие часы. Когда он приходит позже всех, уходить раньше всех, меньше работает или пропускает рабочий день, его гложет чувство вины. 

Решение
Необходимо было помочь собственнику "соединиться" со своей ролью. Получилось, что по факту он является владельцем и руководителем, а по ощущениям все еще остается наемным сотрудником. В течение полу-года мы работали над этой задачей, встречаясь 1-2 раза в неделю. А затем еще пол-года работали над другими вопросами, связанными с управлением персоналом.

Результат
К завершению нашей работы собственник чувствовал себя собственником, что и позволило перейти из области проработки роли к области управленческой подготовки.

Ситуация
Руководитель финансового отдела получает повышение, и становится одним из трех ТОП-менеджеров компании. Перед ним открываются огромные возможности, а вместе с ними возникают тревога и переживания, множество вопросов о ситуациях, с которыми он ранее не сталкивался. Ему становится гораздо сложнее принимать решения, поскольку теперь ответственность за них стала существенно выше.

Решение

Систематическая еженедельная работа в течение нескольких месяцев: снижение тревоги, формирование внутренних опор для принятия решений, разбор нюансов нематериальной мотивации...

Результат
Мы закончили систематическую совместную работу около 2-х лет назад. В момент, когда я описываю этот пример, мой клиент все так же занимает позицию одного из трех ТОП-менеджеров. Чувствует себя уверенно. Он еще несколько раз обращался ко мне по различным вопросам - но теперь это уже были разовые консультации.

Ситуация
Ко мне обратился один из собственников ИТ-компании с просьбой помочь наладить систему продаж. В ходе прояснения ситуации я выяснил, что в момент его обращения в компании есть 5 продавцов (3 в одном городе, 2 в другом), но продажами занимаются только два собственника компании. Специалисты же по продажам работают в качестве секретарей-помощников, занимаясь документацией и сопровождением сделок.

Решение
Втроем поработав над задачей в течение 12 часов (2 дня подряд, т.к. время было ограничено), мы создали: структуру отдела продаж, описание двух типов продавцов, составили список функций и психологический портрет для каждого из типов, создали маркеры для рекрутинга.

Результат
Работавшие в компании продавцы перешли в должность "продавцов второго типа" - тех, кто сопровождает сделки. В течение полу-года штат продавцов был доукомплектован продавцами "первого типа" - теми, кто выходит на клиентов и приносит сделки. 

Ситуация
Компания, работающая по проектному принципу. В ней множество команд, каждая из которых занимается своим проектом. В ходе реализации проектов сотрудникам часто приходится сталкиваться со сложными переговорными ситуациями, из которых нужно выйти без потерь. А еще лучше - с приобретениями. Но опыта в переговорах у членов проектных команд не достаточно.

Решение
Один день в неделю я приходил в компанию и работал со всеми желающими над их вопросами.

Результат
Кто-то приходил систематически. Кто-то изредка. Кто-то сам, а кто-то объединялся в двойки-тройки. Я, разумеется, далеко не всегда знал, что делать в той или иной ситуации. Мы думали над ними вместе. И всегда люди выходили с планом или решением, на которое можно было опереться.

Ситуация
Ко мне обратилась HR-менеджер IT-компании с просьбой провести тренинг по тайм-менеджменту для технического директора. Предварительно поговорив с ним, я обнаружил, что такой тренинг он вполне может провести и сам, т.к. знаний и понимания в этой области ему хватает. Проблема же заключается в том, что он не использует свои знания на практике.

Решение
Мы провели 20 сессий консультирования в течение 2.5 месяцев. На каждой сессии мы занимались планами интеграции его знаний в жизнь и работой над ошибками и срывами.

Результат
Изменилась не только его работа, но и работа всего технического департамента. HR-менеджер рассказывала мне потом, что количество своевременно сделанных работ существенно возросло.

Ситуация
Ко мне обратился директор крупной компании-интегратора со следующим запросом: "мне нужно навести порядок с продажами и управлением в своей организации". Но когда я начал прояснять, что скрывается за этой фразой, выяснилось, что он постоянно работает в режиме цейтнота; достигает своих целей, но не удовлетворен этим; испытывает дискомфортные переживания по очень многим вопросам; чувствует себя виноватым перед семьей.

Решение
В течении полутора лет мы работали над восстановлением жизненного баланса.

Результат
Это была очень непростая работа. В ней было много сопротивления, сложностей, откатов и провалов. Но побед было все же больше. Я бы слукавил, сказав, что мы полностью завершили решение всех вопросов. Нет, незавершенного осталось много. Но жизнь этого человека стала существенно легче. Он, например, занялся теми личными целями, про которые и забыл к моменту начала нашей работы. Он начал уделять больше времени себе и семье. И совсем не удивительно, что и в бизнесе начал вырисовываться порядок.