Персональный кейс: шантаж руководителя

Шантаж руководителя: предыстория

Ко мне обратился мой давний клиент за консультированием. Это финансовый директор торгово-производственной компании. Вот уже на протяжении 8 лет я консультирую его по самым разнообразным точечным вопросам, связанным с управлением персональной компанией.

И, как правило, это сфокусированные консультации. Что это значит? За одну консультацию решается один вопрос. И проводятся они по мере надобности.

Но на этот раз запрос оказался совершенно неожиданным. Мой клиент спросил меня, сталкивался ли я ранее с такой темой, как шантаж руководителя…

Запрос

При продаже оборудования теряются довольно большие суммы. Связано это с тем, что Специалисты по продажам постоянно допускают ошибки. А именно, забывает включать в проект довольно дорогостоящей детали. Стоимостью до 50000$. В результате, этот убыток ложится на предприятие. 

Кроме того, страдает моральное состояние моего клиента, ТОП-менеджера, поскольку продавцы его по просто шантажируют, не смотря на высокую управленческую позицию. Выглядит это так: продавец пишет служебную записку, в которой указывает, что деталь не была включена в проект. И выражает просьбу, что её в срочном порядке докупят. И тут же указывает, что если деталь не будет докуплена, то проект придётся отменять, и компания потеряет всю планируем прибыль. А решение оставляет за моим клиентом.

В психологии это называется классическая манипуляция типа шантаж.

Мой клиент пробовал разные способы. Такие, как разговор с продавцом, разговор с учредителем. Разговор на общих собраниях и прочее. Но ситуация повторяется из раза в раз. Ко мне на консультацию он пришел в стрессовом состоянии. 

Решение

Что нужно сделать? Проявить системный подход. 

Нужно создать такое правило, в результате которого специалист по продажам, допустивший ошибку, будет точно знать, что получит неминуемое наказание. Это наказание не должно быть полностью демотивирующим, равно как и не должно быть слишком мягким. 

То есть излишне беззаботный продавец должен чувствовать последствия этого решения и не хотеть их. Но если все же и допустит халатность, то он не должен уволится “на нервах”.

Самым адекватным обычно является штраф эквивалентной (но не равный) той потери, которая понесло предприятие. Этот штраф необходимо внедрить на уровне политики компании, на уровне бизнес-процессов. То есть так, чтобы каждый допустивший такую ошибку, совершенно точно знал, что последствий не избежать. Таким образом не нужен ни скандал, ни разговор. Нужна система.

Решением мой клиент был полностью удовлетворен.

Если у Вас возникла нестандартная ситуация, мы можем поискать выход совместно. Пишите!

Об авторе

Я Антон Моргуненко, бизнес-психолог и организационный консультант. С 2010 года работаю с компаниями Казахстана и Узбекистана.
Узнать больше обо мне