Кратко: Внутренний конфликт часто провоцирует конфликт внутри организации. Который, в свою очередь, чаще возникает из ошибочных интерпретаций, а не из злого умысла. Руководителю важно помочь разделять роль и личность, корректировать речевые модели и применять эмпатию, чтобы снизить напряжение и удержать команду.
Внутренний конфликт и внутрикорпоративный конфликт
Для начала, давайте разделим эти понятия.
Внутренний конфликт – это то, что “внутри” одного человека. Его субъективные переживания.
Внутрикорпоративный конфликт – это ситуация внутри компании, когда некоторое количество участников оказываются вовлечены в конфликтную ситуацию.
В рамках корпоративной программы Core Evolution, за последний год я довольно часто наблюдал внутренний конфликт в разнообразных проявлениях и работал с ним.
В любой компании есть люди, которых считают «конфликтными». Но когда они приходят ко мне на консультацию — я почти всегда вижу не конфликтность (зловредное качество, направленное на окружающих), а внутренний конфликт, который человек невольно выносит вовне. По тому, что не может с ним справиться.
Как правило, эти сотрудники искренне уверены, что это именно к ним относятся плохо. Что их обижают. Что вокруг — злонамеренность: рабочая среда направлена против них. Хотя в реальности всё гораздо проще и гораздо менее драматично.
Давайте разберёмся на примерах.
Когда внутренний конфликт маскируется под «меня не уважают»
Пример 1. Бухгалтер, которая «борется с лентяями»
Она требует документы вовремя. И кричит, когда это требование не выполняется.
Она требует перепроверять все, чтобы ей не приходилось исправлять. И наезжает, грозиться уволиться…
С точки зрения бизнеса ее требования адекватны. Но с точки зрения атмосферы в компании…
Когда сотрудники задерживают закрытие документов или что-то путают, она воспринимает это как личное пренебрежение и даже оскорбление. Такое отношение для нее непереносимо: раздражение, боль, бессилие – вот, что она чувствует. То есть именно она наиболее пострадавшая сторона, хотя со стороны выглядит все иначе. Что мы делаем, когда чувствуем бессилие? Чаще всего – кричим на “обидчика”. Так внутренний конфликт становится внешним.
«Они не уважают меня. Специально тянут. Издеваются надо мной».
На деле же просто… Люди решают свои задачи. Не всегда вовремя, часто не идеально, но без злого целенаправленного умысла. И обычно они вообще не задумываются, как их действия или бездействия отразятся на бухгалтерии.
Что интересно, этот пример встречается довольно часто. Я наблюдаю его уже не первый год. И больше всего в нем страдает, конечно, сам человек, “носящий” в себе внутренний конфликт.
Пример 2. Администратор отдела продаж «последний в очереди»
Всем в отделе продаж выдали ноутбуки — а ему все еще нет. И выдадут в последнюю очередь, если вообще выдадут.
Бонусы начисляют — но ему позже остальных. По сотаточному принципу, “когда деньги будут, тогда и выдадим”.
Его зарплата сильно отстает от тех, кто продает: “я зарабатываю чуть больше курьера”.
«На мне экономят. Я им не важен. Я им не нравлюсь».
И если смотреть на ситуацию его глазами, то он совершенно прав.
Что имеем как результат: он обижен, не удовлетворен, всегда не доволен. Думает про увольнение.
Но, конечно же, есть НО.
Если посмотреть со стороны — это не про него. Это про процессы, приоритеты, хаос, человеческий фактор. Когда ему выдают бонусы позже остальных – это по тому, что его руководитель не считает это большой проблемой. Когда он последним получает (или вообще не получает) ноутбук, это о том, что “продвинутость” его гаджета почти никак не повлияет на продажи. А потому – с точки зрения бизнеса и руководителя отдела продаж – зачем вообще его менять? И обратите внимание, во всех этих рассуждениях не фигурирует личность человека. Только его должность. Его позиция в компании.
Конечно, эффективный руководитель должен быть чувствительным к таким вещам и грамотно работать с ними. Но, во-первых, руководители тоже не идеальны. А во-вторых, у них хватает своей “головной боли”.
В чем здесь внутренний конфликт? В том, что человек видет личное там, где личного нет.
Пример 3. ТОП‑продавец, который уверен, что ему вредят
Он приносит компании большие деньги. И когда техотдел или бухгалтерия не успевают предоставить то, что ему нужно, он делает вывод:
«Я им не нравлюсь. Они ставят мне палки в колёса».
Если посмотреть на реальность, то у техотдела — свои ограничения, а у бухгалтерии — свои регламенты. Никто не сидит по вечерам, придумывая, как бы испортить жизнь лучшему продавцу. Но в том-то и состоит внутренний конфликт: ему кажется, что все вокруг ополчились. А учитывая переживания продавца за успешнгость проекта, его состояние и раздражительность усугубляются.
Как это выглядит для окружающих? Очевидно: он “зазвезделся”. Требует особого отношения и всем выносит мозг.
Почему возникает внутренний конфликт?
Потому что человек живёт не в реальности, а в картине реальности. И если внутри есть напряжение, обида, тревога — всё вокруг начинает казаться враждебным.
Это и есть внутренний конфликт: когда эмоции направлены внутрь, но интерпретации — наружу.
Наш мозг не просто воспринимает реальность, он конструирует ее (Barrett, L. F., 2017. How Emotions Are Made: The Secret Life of the Brain). И то, какой получится эта конструкция, сильно зависит от многих факторов: психологических установок, ограничивающих убеждений, болезненных интерпретаций… И то, как люди интерпретируют реальность, прямо влияет на то, как они ее воспринимают и какие эмоции у них формируются.
Как менять восприятие, чтобы не разрушать атмосферу в компании
Если не вмешиваться и ожидать, что “само рассосется”, атмосфера в коллективе будет портится, продуктивность падать, а человек всё глубже будет погружаться во внутренний конфликт, уходить в убеждение, что мир против него. Если только не случится чуда, конпечно. Поэтому задача руководителя — мягко но настойчиво поддерживать сотрудника в изменении картины восприятия.
Вот что может сработать.
1. Понять: люди не злонамеренны — они решают свои задачи
Это простая мысль, но она снижает стресс почти мгновенно.
И здесь “на арену” выходит понятие фундаментальной ошибки атрибуции (Ross, L.,1977. The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 10) ). Звучать она может, например, так: “я не успеваю вовремя, потому что у меня очень много работы и вообще невероятная загруженность, а _другой_ специально задерживает, потому что лентяй и бестолочь”. И вот как только человек осознает, что _другой_ точно так же загржен, и именно поэтому он и задерживат, то внутренний конфликт теряет “топливо”. Эмоции снижаются. Коммуникация вырванивается.
Кроме фундаментальной ошибки аттрибуции могут возникать и другие когнитивные искажения (Kahneman, D.,2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux), связанные с неверными интерпретациями и влияющие на рабочие отношения. Например, сотрудник может неверно интерпретировать как личную критику рабочее замечание или рекомендацию со стороны другого сотрудника – и, конечно, болезненно среагировать на такую личную критику, “подпитав” внутренний конфликт, связанный с заниженной самооценкой. Кстати, о когнитивных искажениях в бизнесе Вы можете больше прочесть в другой моей записи.
Когда человек перестаёт видеть злой умысел там, где его нет, — исчезает напряжение, — снижается уровень тревоги, — улучшается взаимодействие.
И конечно, большинство действий людей объясняется не их предвзятым отношением, а обстоятельствами (о влиянии обстоятельств на поведение человека со знанием дела и глубоко пишет Филип Зимбардо в книге “Эффект Люцифера”, Zimbardo (The Lucifer Effect / Stanford Prison Experiment)).
2. Разделять отношение к себе и отношение к должности
Это один из самых недооценённых навыков в корпоративной жизни — понимать, что я как человек и я как роль — это две разные сущности. И реакция людей направлена не на личность, а на функцию, которую эта личность выполняет.
В реальности раздражает не Ксения Васильевна как человек, а бухгалтер, который требует закрыть документы. И новый ноутбук не покупают не Кириллу как «незначимому человеку», а администратору отдела продаж, потому что эта роль не предполагает встреч с клиентами, где важен статусный внешний вид. То же самое с продавцом, которому «ставят палки в колёса». Технический отдел сопротивляется не ему лично — а запросу от продавца, который требует времени, ресурсов или нарушает их процессы. Бухгалтерия не тормозит его сделки из вредности — она защищает регламенты, отчётность и риски.
Когда человек не разделяет себя и свою должность, он начинает воспринимать любое рабочее взаимодействие как оценку своей ценности, обесценивание. Это прямой путь к внутреннему конфликту.
В классическом учебнике по организационному поведению Роббинса и Джаджа (Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge — Organizational Behavior) подробно описано, что сотрудники часто ошибочно интерпретируют организационные процессы как личные отношения — это следствие когнитивных искажений и недостатка информации о мотивах других людей. Именно поэтому важно уметь видеть разницу между «отношение ко мне» и «отношение к моей роли».
Бизнес — это пространство ролей, задач, приоритетов и ограничений. Личное появляется только тогда, когда человек сам начинает воспринимать рабочие процессы как отношение к себе. И да, соблазн сделать это велик…
3. Менять речевые модели — это меняет эмоции
Это не эзотерика, а нейробиология.
Профессор Лиза Барретт в книге «Как рождаются эмоции» показывает: формулировки, которыми мы описываем происходящее, буквально создают наше эмоциональное состояние.
Юваль Ной Харари в «Sapiens» (Harari, Y. N., 2014. Sapiens: A Brief History of Humankind) пишет о том, что слова — это инструмент, который формирует человеческие смыслы и социальную реальность.
Научно подтверждено, что замена фраз действительно работает. Она меняет эмоциональное состояние, а значит отношение к другим людям, а значит уровень напряженности…
- вместо «все лентяи» → «я не вижу их усилий»
- вместо «всем плевать» → «я не вижу вовлечённости»
- вместо «они меня не уважают» → «я не понимаю их приоритетов»
Это не попытка «сделать вид, что всё хорошо». Это способ перестать разрушать себя и отношения.
4. Руководителю нужно быть достаточно сензитивным и эмпатичным
Эффективное управление — это не только про задачи, процессы и KPI. Это ещё и про способность руководителя работать с человеческой частью бизнеса. И здесь важны два навыка: эмпатия и сензитивность.
Эмпатия — это умение понимать, что человек чувствует и как он переживает происходящее. Сензитивность — это способность заметить, что с сотрудником «что‑то не так», даже если он ничего не говорит.
Почему это важно? Потому что объективная реальность и субъективное восприятие — это две разные плоскости. «Не обновили ноутбук» может превратиться в «меня не любят». «Не согласовали сделку» — в «я им не нравлюсь». «Попросили переделать отчёт» — в «меня считают некомпетентным».
Руководитель, который умеет предвидеть такие интерпретации, снижает риск внутренних конфликтов ещё до того, как они возникнут. Он понимает, что сотрудник реагирует не на факт, а на собственное объяснение факта. И может вовремя скорректировать это объяснение.
Эмпатия и сензитивность — это не про мягкость. Это про управленческую точность. Про способность увидеть, где человек начинает уходить в ошибочные выводы, и вернуть его в реальность, не обесценивая его переживаний.
Кстати говоря, связь между человечностью руководителя и результатами сотрудников давно подтверждена исследованиями.Одно из самых известных — работа Кима Кэмерона и его коллег из University of Michigan о «positive leadership». В книге Kim Cameron — Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance показано, что руководители, демонстрирующие эмпатию, уважение и человеческое отношение, получают:
- более высокую продуктивность команд,
- более низкую текучесть,
- более высокий уровень вовлечённости,
- более устойчивые результаты в условиях стресса и изменений.
5. Направлять сотрудника к бизнес‑психологу, а не к обычному психологу
Это важный момент.
Обычный психолог может помочь человеку разными способами, например… уволиться. Потому что в фокусе внимания психолога только человек. Он не учитывает интересы организации, и так оно и должно быть.
Бизнес‑психолог работает иначе: в парадигме win-win. Он помогает человеку сохранить себя и сохранить рабочие отношения. Без вреда для компании и без ущерба для человека.
Это тонкая работа, требующая понимания и психологии, и бизнеса одновременно.
Кто такой бизнес-психолог читайте в моей статье Бизнес-психолог: зачем он бизнесу? Там же Вы найдете множество ссылок на то, что такое бизнес-психология и что о ней пишут в различных источниках.
Итог: внутренний конфликт требует внимания
Внутренний конфликт — это не «склочность характера» и не «врожденная конфликтность». Это искажённая интерпретация реальности, которая делает человека уязвимым, а компанию — менее эффективной. И это нормальная часть жизни, о чем пишет такая известрая эксперт, Как Карен Хорни (Karen Horney — Our Inner Conflicts: A Constructive Theory of Neurosis).
Да, внутренний конфликт сотрудника требует внимания. Часто пристального. Но это никак не повод для увольнения или для неприятия этого человека.
Скорее, это показатель того, что нужно помочь сотруднику:
- увидеть, что злонамеренности нет,
- разделить личное и рабочее,
- изменить речевые модели,
- и при необходимости — обратиться к бизнес‑психологу,
Так ситуация разворачивается в сторону зрелости, спокойствия и продуктивности, а компания сохраняет ценного сотрудника.
И атмосфера в компании начинает меняться. Иногда удивительно быстро.
Мои рецензии на некоторые из упомянутых в статье книг:
- Филип Зимфардо, Эффект Люцифера
- Даниэль Канеман Думай медленно, решай быстро
- Лиза Барретт, Как рождаются эмоции. Революция в понимании мозга и управлении эмоциями
Рекомендуемая литература
Barrett, L. F. (2017). How Emotions Are Made: The Secret Life of the Brain. Harvard University Press.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2022). Organizational Behavior. Pearson.
Horney, K. (1945). Our Inner Conflicts: A Constructive Theory of Neurosis. W. W. Norton & Company.
Zimbardo, P. (2007). The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil. Routledge / Stanford Prison Experiment project.
Cameron, K. (2008). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Berrett‑Koehler / author page.
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Об авторе
Антон Моргуненко — бизнес‑психолог. Практика с 2006 года: тренинги, организационное и персональное консультирование, сопровождение руководителей, фасилитация стратегических сессий, работа с конфликтами в компаниях. Магистр психологии. Дипломированный тренер социально-психологического тренинга. Дипломированный психолог-консультант. LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/morgunenco/
Об авторе
Я Антон Моргуненко, бизнес-психолог и организационный консультант. С 2010 года работаю с компаниями Казахстана и Узбекистана.
Узнать больше обо мне
Discover more from Антон Моргуненко - бизнес-психолог, тренер, консультант
Subscribe to get the latest posts sent to your email.