Так уж случилось, что на протяжении моей карьеры чаще всего ко мне обращались, чтобы улучшить продажи. И больше всего я работаю именно со сферой ИТ. А там, в свою очередь – с ИТ-интеграторами. И сегодня – кейс про одну из таких компаний, с которой я работал очень плотно в течение длительного времени. Причем повторный заказ случился через 8 лет после первого. И по сей день меня время от времени привлекают для тех или иных работ.
Общая ситуация
Казахстанская локальная компания ТОО NewTech Distribution. Развитая, известная, с хорошей репутацией. Выросла “с нуля” на местном рынке. Росла, конечно, в семейном формате.
На момент приглашения внешнего специалиста возникла осознанность, что от семейного стиля пора переходить к системному, ведь штат уже совсем не маленький. Но как это сделать?
На момент старта работы в компании уже был штатный HR-менеджер, что облегчало работу консультанта и уже привело к улучшению некоторых процессов.
Первым подразделением, которое решили трансформировать был отдел продаж. Задача была улучшить продажи.
Что было на входе: продажи компании на момент обращения
Отдел продаж сформирован преимущественно на “событийно-историческом” принципе. Т.е. в течение жизни компании люди как-то устраивались на работу – кто через знакомых, кто через собеседование, но без системы. И люди, разумеется, подобрались самые разнообразные и на самые неожиданные сейлзовые позиции. И не факт, что вообще способные к продажам.
А с системой и быть не могло, поскольку и сам департамент продаж создавался не системно, по наитию, постепенно наращивая мощности, но без какого-либо плана, метрик, критериев эффективности.
Схожая ситуация наблюдалась во всех областях продаж. Сейлз-процесс не унифицирован, каждый продает по своему усмотрению. Четкого распределение сейл-функций нет – все продают все. Ну и, разумеется, нет понимания, что с точки зрения компании означает “хороший специалист по продажам”. Ответ “тот, кто хорошо продает” не подходит – попробуйте-ка подобрать кандидата с таким описанием. Нужны четкие критерии.
Решение
В любой запутанной ситуации первое, что необходимо сделать, это диагностика. Она проходила в 2 этапа.
1 Диагностическая сессия с руководством.
2 Исследование сотрудников отдела продаж.
Затем – оптимизация.
3 Трансформация отдела продаж.
4 Обучение и развитие сотрудников отдела продаж.
Как мы улучшали продажи?
1. Диагностическая сессия с руководством включала не только ТОП-менеджмент компании, но и его собственников. Несколько дней по несколько часов работы – и мы сформировали видение того, что имеется сейчас, и куда хочет прийти компания в результате нашей работы.
В результате сессии был принят ряд решений о реструктуризации департамента продаж, оптимизации функций продаж, введения ряда бизнес-процедур, формирования сейлзовых должностей и их описаний, а также требований к сотрудникам отделов продаж. И как следствие – пересмотр текущего состояния отдела продаж: все ли на своих местах, и всех ли хватает.
2. Исследование сотрудников отдела продаж. Методом интервьюирования на основе LAB-profile (метапрограммный профиль) было исследовано 15 сотрудников отдела продаж. На данный момент целью исследования было понять личностные характеристики сотрудников, их склонности, способности, стиль мышления и мотивации. На данном этапе выводы о соответствии или не соответствии должностям не делались. Да и не могли быть сделаны – ведь еще не были сформированы портреты должностей. Интервьюирование заняло 2 дня, а последующий анализ с формированием отчета – 3 недели.
3. Трансформация отдела продаж включала наиболее важный и сложный набор работ. По сути, она отвечала на вопрос: “какие функции должны существовать в департаменте продаж, чтобы он выполнял свою задачу максимально эффективно”. Учитывая то, что мы имеем дело не с продажей простых продуктов, а с продажей решений, все не так просто. Функций должно быть несколько, они должны взаимо дополнять друг друга, но и не мешать одна другой. Для каждой функции нужны люди с определенными психологическим характеристиками, знаниями и опытом. А кроме того, необходимо учитывать особенности взаимодействия с техническим департаментом… В общем, разработка была не простой, но интересной. А после разработки, разумеется – внедрение.
После формирования функций и описания соответствующих должностей, мы наложили результаты 2-го этапа (исследование сотрудников) на результаты 3-го этапа, и картина стала очень прозрачной. Ротации, повышения, и даже увольнения оздоровили отдел продаж. И должен сказать, что неоценимую помощь в реализации изменений здесь оказывала HR-менеджер компании.
4. Обучение и развитие сотрудников отдела продаж. И вот мы перешли к качественному системному обучению. С департаментом продаж мы работали в течение года ежемесячно. Развивали не столько навыки продаж (хотя, конечно, и их), сколько мышление, направленное на продажу решений. Параллельно подвязывая личностные характеристики сотрудников отдела продаж под те функции, которые они выполняют. И, конечно, усиливая и повышая эффективность внутреннего взаимодействия.
Итоги: продажи преобразованы
За 1 календарный год система продаж компании прошла серьезный трансформационный путь и существенно преобразилась.
На самом деле, путь был гораздо короче – менее двух месяцев. Все остальное время заняло развитие персонала.
Роль внешнего специалиста заключалась в том, чтобы, с одной стороны, увидеть ситуацию со стороны, с другой понять цели лидеров компании, и с третьей – применить свою квалификацию и опыт для качественных, быстрых и безопасных преобразований. Что и случилось.
Показателем эффективности лично для меня выступили не только достигнутые результаты, но и повторные обращения через много лет.
Эту же статью Вы можете прочесть на Linkedin
Об авторе
Я Антон Моргуненко, бизнес-психолог и организационный консультант. С 2010 года работаю с компаниями Казахстана и Узбекистана.
Узнать больше обо мне
Discover more from Антон Моргуненко - бизнес-психолог, тренер, консультант
Subscribe to get the latest posts sent to your email.