Кейс: скрытый затяжной конфликт менеджмента

Сегодня хочу рассказать про интересную задачу, которую я, как тренер Социально-Психологического Тренинга, решал в одной из Казахстанских телекоммуникационных компаний. И даже письменную благодарность получил за то, насколько успешно был разрешен конфликт менеджмента.

Конфликт менеджмента: входные данные

Локальный филиал небезызвестной компании Ericsson, производящей телекоммуникационное оборудование. Миролюбивые на первый взгляд руководители среднего звена скрыто конфликтуют друг с другом, что вредит общему результату и ухудшает климат в коллективе. К сожалению, конфликт совсем не конструктивен.

Конструктивным считается тот конфликт, в результате которого происходят позитивные изменения в организации.

Наряду с тем, видимых проявлений конфликтов нет. Все менеджеры формально доброжелательны друг к другу, приветливы, но не упустят случая “подставить ногу” – при чем не выходя за рамки внутренних политик.

Ситуативно формируются деструктивные группировки, саботирующие решения ТОП-менеджмента. Негатив накапливается, в итоге корпоративный климат становится агрессивным, результативность всей компании падает.

Решение

Проводить обычный бизнес-тренинг на тему внутренних коммуникаций в данном случае бесполезно. Он не изменит ситуацию в лучшую сторону, т.к. проблема НЕ в том, что менеджеры не знают, как выходить из конфликта, или как себя вести. Она в том, что у менеджеров нет намерения/желания менять ситуацию. Формально они говорят о том, что все в порядке, и никаких конфликтов нет. А в кулуарах рассказывают, что им очень не повезло с коллегами – “все вокруг виноваты”.

Для решения ситуации была проведена серьезная аудиторная групповая работа в формате Социально-Психологической командной сессии. В течение 2-х дней интенсивного не-игрового взаимодействия под чутким наблюдением и модерацией были вскрыты накопившиеся конфликты и подсвечены деструктивные стратегии взаимодействия.

Что же происходило?

Во-первых, решена главная задача – это легализация конфликта. Признание мидл-менеджерами того факта, что конфликт существует, это уже половина задачи. Это позволило команде двигаться дальше.

Следующий шаг – налаживание новой стратегии взаимодействия. В результате интенсивной совместной групповой работы участниками была спроектирована и согласована новая модель взаимодействия.

Затем – ряд совместных групповых встреч на протяжении полугодия для закрепления результата. Плюс постоянная индивидуальная поддержка ТОП-менеджера, являвшегося основным заказчиком.

Долгосрочные результаты: конфликт менеджмента с течением времени

В последний раз общался с ТОП менеджером компании спустя 2.5 года с момента завершения проекта. Атмосфера в коллективе стала более здоровой: при возникновении напряжений между людьми (а это неизбежно в работающей организации), менеджеры стали решать конфликты прямо и конструктивно: по сути не пряча их “под ковер”, но и не выплескивая неконтролируемые эмоции. Скрытые конфликты исчезли. Что и было целью мероприятия.

Выводы

До включения в процесс компетентного бизнес-психолога ситуация не сдвигалась с мертвой точки. Конфликты не решались потому что они не были вынесены в поле “легальности”. Т.е. участники конфликта попросту отрицали его существование. Вмешательство внешнего эксперта позволило конфликт “достать”.

Можно ли было достать конфликт без внешнего эксперта? Вероятно, да. Тем не менее этого не происходило несколько лет. Кроме того, после вскрытия конфликта, важно грамотно направить его в нужное русло – чтобы он не перерос в банальный скандал с увольнениями.

В итоге, за 2 дня работы (и полгода последующей поддержки) была решена застарелая болезненная проблема.

Если у Вас схожая проблема, Вы можете заказать командную сессию “Перемирие”.

 

♻️ Поделитесь этим материалом с руководителями, для которых конфликт – головная боль.

👉 Эту статью Вы также можете прочесть на Linkedin.

Об авторе

Я Антон Моргуненко, бизнес-психолог и организационный консультант. С 2010 года работаю с компаниями Казахстана и Узбекистана.
Узнать больше обо мне