“Звездный” менеджер по продажам: как управлять?

Справка

Впервые статья на эту тему была написана мной и опубликована в журнале “Управление продажами” еще в далеком 2012 году. С тех пор много чего изменилось как в макро мире, так и в моем личном опыте. Однако общие принципы в подходе к управлению “звездными” сотрудниками остались.

Ниже я размещаю переработанный и переосмысленный текст 2025 года. Между первой и второй его версией, как Вы легко можете посчитать, лежит около 13 лет.

Менеджер по продажам стал “звездой”. Что делать?

Из года в год, занимаясь управленческим консультированием, я сталкиваюсь с одной и той же проблемой. Звучит она примерно так: в компании есть ОЧЕНЬ ценный сотрудник, который мотает нервы. И уволить его нельзя, так как на нем все держится, и оставить его нельзя, так как “берегов не видит”. И чаще всего таким сотрудником является менеджер по продажам, приносящий “золотые проекты”. Что делать?

Для начала давайте разберемся с целями.

Обычно руководитель хочет, чтобы его подчиненные работали с максимальной результативностью, желательно стабильной, и не стремились поменять место работы.

Соответственно, главными инструментами руководителя в отношении к ценному сотруднику являются удержание (чтобы не ушел к другим, особенно к конкурентам) и мотивирование (чтобы результативность была максимальной).

Вокруг этих двух задач и разгораются все страсти. При этом есть еще один аспект: в погоне за удержанием и мотивированием одного человека важно не разложить коллектив.

Почему нельзя “забить” на ситуацию?

И вот здесь важно обратить внимание на то, в чем “грешат” очень многие руководители.

Мотивирование должно быть разумным. В противном случае ценный сотрудник будет требовать все больше и больше ресурсов: денег, особых условий, внимания и почестей, атрибутов статуса… Т.е. превратится из «ценного сотрудника» в «шантажиста».

И если это происходит, ситуация становится абсурдной: руководитель и подчиненный фактически меняются ролями. Руководитель становится зависимым от подчиненного более, чем подчиненный от руководителя. А это прямой путь к целому ряду негативных последствий. От эмоциональной дестабилизации отдела или компании до развала системы, от раздражительности и неудовлетворенности руководителя до его выгорания. Рано или поздно другие  сотрудники, глядя на особое положение «звезды», начинают работать хуже. Корпоративный климат ухудшается. Люди справедливо задаются вопросом: «Почему ему можно а мне нет..?»

Например, у Вас есть менеджер по продажам с хорошими связями в госах. Благодаря ему, а точнее его родственникам, Ваша компания получает существенный кусок прибыли. И вот постепенно этот сотрудник начинает требовать все больше и больше. Не только завышенные бонусы, но и полеты бизнес-классом, свободное расписание, личного помощника… Другие сейлзы смотрят на это и переживают чувство глубокой несправедливости. Убрать “звезду” Вы не можете, так как компания лишится существенной части прибыли. И оставить все как есть Вы не можете, потому что отдел продаж погружается в анархию.

NB1. При работе со звездами основные цели руководителя – удерживать и мотивировать, а основные проблемы – «шантаж» и негативное влияние на коллектив.

Системный подход к звездам: менеджер по продажам 5-го уровня

Возможности шантажа и негативного влияния снизить относительно легко. Для этого достаточно придерживаться системного подхода. А именно: никаких исключений, все в рамках системы! И даже индивидуальный подход к “звезде” должен быть в рамках системы.

Пример.

Ситуация А. Все сотрудники отдела продаж получают фиксированную ставку N долларов. + 2% от личных продаж. Все, кроме Игоря. Потому что менеджер по продажам Игорь, хотя номинально и является таким же специалистом, как его коллеги, продает почти в два раза больше других. Для него сделан ряд исключений. Во-первых, ставка выше. Во-вторых, почти свободный график. В-третьих, повышенные “представительские расходы”. Игорь чувствует себя незаменимым и манипулирует не только РОПом, но и СЕО. Другие сотрудники отдела продаж чувствуют несправедливость.

Ситуация Б. В отделе продаж введена градация. В зависимости от собственной результативности специалист по продажам может быть 1-го, 2-го, 3-го, 4-го или 5-го уровня («грейда»). Специалисты 1-го уровня получают ставку N долларов + 2% от личных продаж и строго придерживаются рабочего графика. Специалисты 2-го уровня получают ставку 1,2 долларов + 2% от личных продаж и могут незначительно опаздывать/уходить немного раньше. Ну и так далее. Менеджер по продажам 5-го уровня имеет не только повышенную ставку, но и ряд привилегий: свободный график, страховку на всю семью, 5-звездочные гостиницы в командировках и т.д. И каждый сотрудник отдела знает – он тоже может иметь все перечисленное, если достигнет 5-го уровня.

В ситуации А в коллективе имеется звезда. В ситуации Б звезд нет. Игорь попадет в специалисты по продажам 3-го или 4-го уровня (в зависимости от разработанной системы грейдов). И, получая существенные привилегии, одновременно будет находиться в рамках системы. Что, в свою очередь, не позволит ему требовать особых условий – он уже находится в верхнему уровне. Для других же сотрудников нет повода для неудовольствия. Каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы гарантированно получить  такие же привилегии и попасть в яркую «касту звезд».

Сложно ли разработать систему грейдов? Нет, ничего сложного. Нужно просто взяться.

NB2. Чтобы предупредить «шантаж» и  негативное влияние звезд, используйте системный подход. И никаких исключений!

Фридрих Герцберг и менеджер по продажам

Со снижением возможностей к шантажу и разложению коллектива разобрались. Рассмотрим теперь как мотивировать и удерживать ценного сотрудника.

Одна из основных проблем в области мотивирования персонала – это путаница. Руководители путают факторы, влияющие на мотивацию и факторы, влияющие на удовлетворенность. Между тем, разница огромна.

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) разработал 2-х факторную модель мотивации, которая и по сегодняшний день остается одной из самых работоспособных теорий в области мотивирования. Согласно его теории выделяют две группы факторов: мотивирующие и гигиенические.

Гигиенические факторы удерживают сотрудников на работе. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не поднимает мотивацию. Повышение удовлетворенности обеспечивает удержание сотрудника, но никак не влияет на его продуктивность и результативность. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой работает сотрудник.

Удобное рабочее место не мотивирует к повышению личной результативности. Зато неудобное кресло и старый, вредный для глаз монитор, вполне способны привести к тому, что сотрудник придет к решению об увольнении.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) вызывают повышение эффективности. Их отсутствие не приводит к неудовлетворенности. Но без них эффективность труда будет весьма умеренной. Повышение мотивации дает повышение результативности труда, но никак не способствует тому, чтобы сотрудник стремился сохранить свое рабочее место

Абонемент в бассейн каждому, кто выполняет план, стимулирует индивидуальные продажи. Но если такого абонемента не будет в принципе, менеджер по продажам точно не станет увольняться из-за этого.

NB3: используйте мотивирующие факты для повышения результативности, а гигиенические факторы для удержания ценных сотрудников. Гигиенические факторы не мотивируют!

Так что делать?

Это раздел для тех, кто любит конкретные инструкции. Итак:

Шаг 1. Продумайте, сколько уровней-грейдов Вам нужно (обычно от 3 до 7).

Шаг 2. Продумайте мотивирующие факторы для каждого уровня. Бонусы, скорее всего, будут для всех одинаковые. Но мотивация бывает далеко не только материальная. Здесь идеи можно подсмотреть  у сетевого маркетинга. Я тоже его не люблю, но Вы же не будете спорить, что их сотрудники отличаются завидной продуктивностью?

Шаг 3. Продумайте гигиенические факторы для каждого уровня. Прежде всего, это ставка – т.е. постоянная, не бонусная часть оплаты. Но не только ставка. Паркоместо, подарки за выслугу лет, повышенный класс в самолете… Здесь широкое поле для фантазии.

Шаг 4. Объедините все продуманное в единую карьерную лестницу роста, чтобы менеджер по продажам понимал, на что он может рассчитывать в перспективе.

Шаг 5. Объявите о внедрении системы грейдов в отделе продаж.

Шаг 6. Распределите, какой менеджер по продажам Вашего ОП какому уровню соответствует, и приведите отдел к единой системе.

Шаг 7. Строго следите за справедливыми ротациями сотрудников по карьерной лестнице.

Кстати говоря, в реализации всего этого Вам наверняка поможет HR.

Такая модель подходит не только для продаж, но и для других функций. Однако, если говорить именно о продажах, то понятия производительности и результативности в менеджера по продажам подробно рассматриваются в системе SPIN Нила Рекхэма.

Что еще нужно сделать, чтобы улучшить отдел продаж?

Прочтите мою статью на эту тему 🙂

Об авторе

Я Антон Моргуненко, бизнес-психолог и организационный консультант. С 2010 года работаю с компаниями Казахстана и Узбекистана.
Узнать больше обо мне