SalesUp: как улучшить отдел продаж?

Отдел продаж: что не так?

Отдел продаж почти никогда не бывает совершенным. По моим наблюдениям для более чем 80% компаний это болевой вопрос.

Вот наиболее частые жалобы от собственников и директоров компаний, которые я встречаю в своей практике:

• Отдел продаж не выполняет планы.
• Бардак.
• Никто ничего не делает, пока не заставишь – всем как будто все равно.
• Основные проекты приношу я, а они лишь “подхватывают”.
• Сидят на тех проектах, которые уже есть, а новые не приносят.
• Продают “коробки” вместо того, чтобы продавать решения.
• И т.д. и т.д.

И как Вы думаете, что в таких ситуациях решает делать лидер компании?

Проводит тренинг! Но чаще всего это, конечно, не приносит результат. Потому что причины кроются не только, а часто и совсем не в квалификации персонала.

Корневые причины, по которым сбоит отдел продаж

Конечно, в каждой компании свои нюансы. Но вот 7 причин, которые чаще всего лежат в основе недостаточной эффективности:

1. Неэффективная структура. Из кого именно должен состоять отдел продаж? Сколько человек? Нужен ли руководитель? Один или несколько? С кем и как взаимодействует отдел? Обычно путаница и проблемы начинаются именно с неясной или некорректной структуры.
2. Люди не на своих местах. Какие требования к людям, занимающим должности? Насколько каждый из сотрудников соответствует этим требованиям? Есть ли у Ваших сотрудников склонности к тому типу продаж, который Вам нужен? А если нет, то что с этим делать?
3. Неэффективная система мотивации. Насколько Ваша система мотивации стимулирует сотрудников выполнять те цели, на которые ориентирована компания? Вы удивитесь, как часто система мотивации не соответствует целям компании или отдела.
4. Нет единого эффективного подхода. Каждый продает по-своему. Каждая продажа – освоение новой территории. CRM? Нет, не слышали. Каждая продажа – не результат последовательности действий, а искусство. В итоге – хаос и невозможность создавать системные результаты.
5. Не эффективный стиль управления. Да, часто проблемы себе создает сам руководитель. Тем, что боится передавать сейлзам крупные проекты, не делегирует, все решает за своих подчиненных. И тогда, конечно, работать нужно не столько с отделом продаж (хотя и с ним тоже, ведь сформировалась привычка), сколько с руководителем.
6. Не продуман карьерный и профессиональный рост. Часто вижу в компаниях такую картину: единственная возможность роста для сейлза это стать начальником отдела. Но место начальника уже занято. И тогда говорить про долгосрочное удерживание сотрудника в штате довольно сложно. А тут еще и вырисовываются “звезды продаж“…
7. Не учитываются личностные факторы сотрудников. Ваш сейлз может плохо продавать по тому, что выгорел. Или по тому, что в семье проблемы. Или у него отлично получаются короткие продажи, но совсем не идут длинные. А еще могут быть конфликты в коллективе или с начальником. Все это влияет на качество продаж.
8. Недостаточная квалификация специалистов по продажам. Ну вот мы и добрались до того пункта, с которого обычно начинают решать проблемы 🙂 Да, недостаточная квалификация тоже вполне часто является проблемой.

Что делать?

Есть два варианта. Вы можете провести анализ и оптимизацию самостоятельно (см. ниже), а можете доверить эту задачу профессионалу. В любом случае, я рекомендую следующий алгоритм действий:

1. Определить краткосрочные и долгосрочные цели продаж. К краткосрочным может относиться, например, повышение самостоятельности продавцов. А к долгосрочным, например, развитие новых услуг или продуктов.
2. Проанализировать систему продаж на соответствие целям. Здесь нужно подумать над структурой отдела (позиции, цели позиций, количество человек на каждой позиции), портретом для каждой из позиций (психологический профиль, опыт, знания), системой оценки и оплаты для каждой из позиций с учетом краткосрочных и долгосрочных целей, критичным взглядом посмотреть на сейлз-процесс, проанализировать внутреннюю документацию – насколько она “живая” и т.п.
3. Оптимизировать систему продаж. Составить экшн-план с датами и ответственными, а затем изменить все то, что нужно изменить – как показал анализ из предыдущего пункта. Здесь нужна политическая воля управленца, т.к. чаще всего возникает серьезное внутреннее сопротивление изменениям и навязчивая мысль: “А надо ли, ведь итак все работает?” Лучше, если у амбассадора изменений будет внешняя поддержка, чтобы меньше был соблазн сойти с пути трансформации.
4. HR-оптимизация. В этом пункте нужна еще более мощная политическая воля. Ведь пришло время разобраться с людьми: все ли на своих местах. Возможно, кто-то уже “засиделся” и ему пора переходить на новый уровень. А кто-то, наоборот, терпит необходимость продавать. Чтобы это сделать, нужны результаты из п.2. Кстати, побочным результатом этого пункта будет составление ИПР (индивидуальных планов развития), которые дадут четкое понимание, кого и в какую сторону нужно “подтянуть”. И об этом – следующий пункт.
5. Повысить квалификацию сейлзов и синхронизировать их. И вот, наконец, мы дошли до обучения сотрудников. А ведь обычно соблазн руководителя состоит в том, чтобы с этого шага начать. Здесь нужно будет определить не только кто (внутренний или внешний специалист) и в каком формате проведет обучение, но и что будет предметом изменений для каждого из сотрудников отдела продаж: знания, навыки, деструктивные стратегии, ограничивающие убеждения…? Какие-то элементы лучше всего проработать на тренинги, а какие-то в индивидуальном формате.

Как все будет происходить, если Вы обратитесь ко мне?

Шаг 1. Свяжитесь со мной или назначьте встречу.
Шаг 2. Мы проведем вводную сессию, чтобы понять, готовы ли Вы двигаться дальше, и нужен ли Вам такой системный подход.
Шаг 3. Мы разработаем и утвердим конкретные шаги, которые нужно сделать.
Шаг 4. Вы получите предварительную смету и тайминг работ, мы все согласуем.
Шаг 5. Мы определяем формат оплаты, заключаем договор, и Вы внесете предоплату.
Шаг 6. Совместно мы реализуем все намеченные шаги.
Шаг 7. Оценим результаты, Вы оплатите оставшуюся часть согласно договору, спланируем дальнейшие действия.

Нужен ли такой тщательный подход?

Не всегда. Возможно, Вы уже сделали многое из описанного. И тогда можно сосредоточиться на том, что еще сделано не было.

Но важно не оказаться в плену собственных искажений. Например, часто руководителям кажется, что цели отдела продаж очевидны, и о них нет смысла говорить. Но когда во время управленческой сессии я прошу их озвучить, то ясного ответа нет. Или же он есть, но у руководителя отдела и у директора они не совпадают.

В любом случае, начать такую работу имеет смысл со стратегической сессии.

Если же Вы не хотите существенных перемен, но Вас все же беспокоит Ваш отдел продаж, прочтите мою статью  Почему не растут продажи?

Об авторе

Я Антон Моргуненко, бизнес-психолог и организационный консультант. С 2010 года работаю с компаниями Казахстана и Узбекистана.
Узнать больше обо мне